Existen organizaciones que están tan determinadas en ser vistas como hábiles administradoras de crisis que en realidad viven en un estado de crisis latente sin darse cuenta de ello. Por lo general son instituciones que desestiman los daños que un incidente, por mínimo que parezca, les puede estar ocasionando ante la opinión pública.
El estereotipo de las crisis de comunicación en las empresas generalmente son los accidentes industriales, los derrames de sustancias peligrosas, o crímenes terroristas (secuestros, amenazas de bombas o bombas reales), entre otros. Equivocadamente se cree que sólo alguna de estas situaciones o similares puede degenerar en una crisis de comunicación y con facilidad se soslayan las implicaciones que pudieran tener una baja en la productividad, alteraciones en la consistencia de la calidad de los productos o servicios, rumores sembrados desde dentro o fuera de la institución, etcétera. En afán de matizar estas situaciones, se dice que las crisis son oportunidades disfrazadas de problemas, pero cuando uno de éstos se vuelve cotidiano y no es atendido correcta y oportunamente, se pone en predicamento la operación de la empresa y, más que una oportunidad, se desarrolla una crisis de comunicación.
Según el Crisis Management Institute, sólo el 14% de las crisis corporativas son repentinas, es decir, derivan de eventos fortuitos como catástrofes naturales o de situaciones imprevistas
fuera del control del personal de la empresa. Por sorpresivas, este tipo de crisis, además de afectar las instalaciones, los ingresos y la reputación de la corporación, generan grandes y negativos encabezados en los medios impresos, como sucedió hace un año con la explosión en las instalaciones del edificio de Pemex, en la ciudad de México.
El punto focal debe ser el otro 86% de las crisis, pues derivan de riesgos latentes y de decisiones equivocadas o indecisiones de los niveles de mando y/o directivos. Una negligencia, situaciones en la operación que son conocidas pero no atendidas y que se expresan con frases como: "no hay problema”, “Nadie se dará cuenta", “Hasta ahora no ha sucedido nada y podemos continuar”, “Todo está bajo control, no hagan caso”, pueden derivar en una crisis que se vea reflejada no sólo en la operación del negocio, sino en la afectación a los consumidores por productos defectuosos, que pueden inclusive dañar la salud.
La prevención de una crisis y la planeación de cómo enfrentarla son conceptos complementarios que giran en torno a la identificación de aquellos incidentes o situaciones clave que pueden interferir con la operación, el producto o el personal. La prevención es el aspecto más retador por lo difícil que resulta llamar la atención sobre situaciones que se antojan improbables de ocurrir. Una buena prevención de crisis involucra técnicas de administración que detectan problemas de forma temprana y permiten activar acciones para responder y eliminar, o por lo menos controlar, cada nueva amenaza antes de que se convierta en crisis.
ALGUNAS INTERROGANTES
Me parece que un punto de partida para tomar en serio la comunicación antes de la crisis, sería el responder de forma sincera algunas preguntas:
- ¿Qué tipo de sistema de notificación tenemos en casos de crisis que ocurran fuera de horarios laborales?
- ¿Cómo es nuestro plan de contingencia corporativo?
- ¿Cuáles son los escenarios desfavorables a los que nos podemos enfrentar?
- ¿Quién sería nuestro vocero en caso de crisis?
- ¿Qué tanta información proporcionaremos en caso de enfrentar una crisis, y quién decide que decir?
- ¿Cómo informaríamos a los empleados, clientes, proveedores y públicos claves?
- ¿Qué situaciones de crisis han vivido organizaciones similares a la nuestra y cómo se han manejado?
La preparación para la crisis es un proceso permanente, y reflexionar continuamente sobre estas y otras preguntas semejantes es un punto de partida. No obstante, no se deben olvidar algunos procedimientos que deben ser continuamente revisados, actualizados y ejercitados para que la prevención tenga un efecto positivo. Entre estos procedimientos figuran:
- La preparación continua con simulacros anuales. Un plan que no se prueba, es un plan que no funciona.
- Compartir casos críticos renombrados.
- Realizar continuamente programas de “refresco” que recuerden lo que hay que hacer y lo que no hay que no hay que hacer.
- Interpretar y archivar como casos de estudio las crisis de otras organizaciones, en términos de cómo tu propia organización podría responder si enfrentara dificultades similares.
Estos procesos de actualización deben estructurarse para ser realizados a lo largo de un lapso de tres a cuatro años, considerando que puede haber cambios de personal o reestructura del negocio. Todas –y las que se puedan agregar según las circunstancias peculiares de cada organización, son muy útiles, dignas del tiempo y el interés de la alta dirección y alentarán una mentalidad de pensamiento contingente dentro de la organización.
Finalmente, ninguna emergencia es realmente nueva para quien está preparado. Virtualmente cada situación sigue patrones determinados, por lo que su reconocimiento nos permite eliminar la sorpresa y reducir los errores en la respuesta a la situación.
En este blog, continuamente se aborda el tema de las crisis de comunicación con diferentes enfoques, como una forma de tener presente la importancia de estar siempre preparados para hacer frente a cualquier evento que pueda generar una crisis.
Muchas organizaciones aún se preguntan si existen formas de prevenir las crisis. La respuesta es afirmativa en tanto exista la convicción de poner atención a los beneficios que da una preparación continua junto con la disponibilidad para actuar. No hay reglas de oro más valiosa en cuanto se refiere a la prevención que trabajar para estar listos para enfrentar aquellos puntos vulnerables o asuntos relevantes que, aunque de manera remota, pueden tener un impacto substancial cuando llegan a ocurrir.
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