DOCUMENTAR LA CRISIS

En días pasados participé en un panel de discusión en el encuentro de líderes Comunicar en Crisis Oportunidad y Estrategia, organizado por la Asociación Mexicana de Comunicadores (AMCO). Una de las preguntas que formuló alguno de los asistentes era en el sentido de cuántos tipos de crisis pueden surgir dentro de una organización.

 

En lo que me correspondía responder, reflexioné en todas las posibilidades. Primero pensé en generalizar pero la respuesta sería muy breve; luego pasó por mi mente puntualizar sobre las más comunes: Fugas o derrames, conflictos laborales, accidentes, sabotaje, retiro de producto del mercado (recall), delitos de cuello blanco, denuncias de consumidores, etcétera.

Finalmente, al responder, concluí que cualquier institución sólo enfrenta dos tipos de crisis:

• Aquellas de las que se sale fortalecido
• Aquellas que terminan en la quiebra o al menos el desprestigio de una institución

Comenté que aunque cada crisis es diferente, lo importante es lo que se aprende en cada una de ellas. Así como en la industria aérea difícilmente hay dos eventos ocasionados por la misma causa gracias a los resultados de las investigaciones de cada accidente aéreo, de cada crisis se puede aprender a partir de la revisión de todo lo que se hizo durante el tiempo que duró el evento.

Lamentablemente  no siempre se tiene presente la importancia de documentar el desarrollo y gestión de la crisis y, en ocasiones, ni siquiera sobre las causas, reales o aproximadas, que la originaron.

Para ello es importante, dentro del proceso de gestión de la crisis, designar a alguien que continuamente, minuto a minuto, esté documentando cada acción de comunicación, así como la atención a llamadas telefónicas, los mensajes en redes sociales, solicitudes de información, obtención de datos y observaciones sobre el desempeño del equipo de crisis con relación a las disposiciones del manual respectivo.

GUIA PARA EL APRENDIZAJE

Disponer de un documento que refleje puntualmente la gestión de la crisis es contar con una guía de aprendizaje que permite actualizar o corregir los manuales de prevención y manejo de crisis. Independientemente de cómo haya salido del momento crítico, y especialmente si el resultado no fue del todo positivo, a partir de dicho documento, el comité de crisis puede reflexionar seriamente sobre varios temas, con sólo plantear algunas preguntas:

1.- ¿Qué hicimos o dejamos de hacer para que estallara la crisis?

La prevención de riesgos implica el realizar auditoría

para identificar escenarios y crisis potenciales en cada área de la institución. Revisar manuales de producción y de servicios, realizar auditorías físicas de las instalaciones, estimar niveles de gravedad y efectos de una potencial crisis, revisar políticas, son parte de la prevención. Una vez finalizada la crisis, es conveniente descubrir las áreas de oportunidad.

2.- ¿Consideramos todos los factores que al final desataron la crisis?

Quizá se carecía de sistemas de alerta eficaces, o pudo fallar la comunicación de la alerta hacia los niveles superiores de la organización; posiblemente se pasó por alto algún elemento que, por obvio, no fue considerado, o pudiera ser que dentro del proceso de prevención no se consideraron todos los escenarios posibles.

3.- ¿Reaccionamos lo suficientemente rápido para atender la crisis?

Quizá los equipos técnicos sí reaccionaron de inmediato pero la comunicación fue deficiente y se produjo un vacío de información que detonó la crisis. Posiblemente pensamos que la situación podría contenerse y soslayamos la capacidad de los medios de comunicación para enterarse, permitiendo que terceros ajenos a la institución tomar la iniciativa en la comunicación.

4.- ¿Hay algo que hubiéramos hecho diferente?Analizar el documento a la luz de los resultados, posibilita determinar situaciones que quizá afrontadas con un enfoque distinto, podrían haber facilitado la solución de la crisis. De otra forma, este análisis también puede dejar expuestos errores cometidos en la gestión de la crisis, cosas que no debieron hacerse o decirse que repercutieron negativamente en la solución del problema.

5.- ¿Los involucrados asumieron correctamente su responsabilidad dentro del comité de crisis?No se trata de encontrar culpables sino de descubrir áreas de oportunidad que permitan una mejor gestión en caso de una nueva crisis. Quizá los integrantes del comité de crisis actuaron conforme a manuales obsoletos. También pudiera ser que dicho comité cuente con nuevos miembros producto de la rotación de personal, que no estén capacitados en el tema.

6.- Vigencia de los manuales

Derivado de lo anterior la siguiente pregunta es si se tiene vigente el manual de prevención y manejo de crisis y si todos los integrantes del comité están actualizados en cuanto a sus papeles en caso de tener que entrar en acción.

7.- ¿Necesitamos simulacros?

La última pregunta deriva de los puntos anteriores y más que pregunta, debería ser una contundente declaración: ¿Se requieren simulacros, en qué áreas, con qué urgencia y con qué frecuencia?

Un simulacro es más que un taller de crisis; es el diseño de una situación que potencialmente puede ocurrir, que se da en tiempo real y con la participación de “autoridades”, “periodistas”, “personal de la institución”, “ex empleados” y otros involucrados. Es la vivencia similar a la de los pilotos de avión en un simulador.

Al igual que en la industria aérea, no basta hacerlos una sola vez sino calendarizarlos al menos una vez al año, cada vez con situaciones diferentes.

Mis conclusiones en la mesa de debate fueron y siguen siendo: Enfrentar una crisis significa poner en juego valores y principios, fundamentalmente: verdad, honestidad, responsabilidad, flexibilidad y consistencia.