Planear tras identificar situaciones riesgosas es de utilidad para
prevenir una crisis o tener mejor control de ella. Esto se da cuando una
organización contempla cambios importantes que pueden afectarla dentro y fuera
de la misma, por ejemplo, un cierre de operaciones, reestructura organizativa
que lleve a cancelación de áreas y puestos de trabajo, cambio de sede, etc.
En estos casos, el proceso de planificación estratégica debe tomar el
tiempo necesario e involucrar a diferentes áreas de la organización que
necesariamente deben incluir: la dirección general o presidencia, las áreas:
legal, financiera, administrativa, mercadotecnia, producción y, desde luego,
comunicación y relaciones públicas, acompañados por asesores y expertos en el
tema, tanto internos como externos. Dependiendo del caso puede incluir:
adquisiciones, recursos humanos, servicio médico, ventas o cualquier otra área
que se considere necesaria para la planeación estratégica.
Entre todos los involucrados se plantean los diferentes escenarios
que se podrían presentar y las acciones a tomar en cada caso, considerando las
posibles repercusiones tanto en la operación como en afectaciones a clientes,
proveedores, comunidad aledaña y en las relaciones con autoridades y empresas y
organismos del sector respectivo.
Este tipo de planeación demanda de largos días de trabajo en los
que se definen mapas de actores para identificar aliados abiertos y/o
potenciales, así como detractores abiertos o coyunturales dentro y fuera de la organización;
realizar análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
internas y
Es decir, largos días y horas de trabajo en equipo para lograr un objetivo
con el mínimo de afectaciones a terceros involucrados y la posibilidad de no
sólo proteger la reputación de la empresa, sino inclusive de fortalecerla.
Durante
las semanas recientes, la mayor parte del país ha enfrentado un desabasto de
gasolina y diésel, consecuencia del cierre de ductos como una medida para
combatir el robo de combustibles, acción que ha sido aplaudida por un alto
porcentaje de la población, conforme a diferentes encuestas, pero que ha sido
cuestionada porque aparentemente no fue planeada, o al menos no fue
adecuadamente planeada y se ha venido resolviendo con "parches" operativos y de comunicación.
No
dudo que la mayoría de los mexicanos deseamos se combata la corrupción y que
empezar con el tema del robo de gasolina es un gran paso que fortalecerá la confianza
y credibilidad en el gobierno federal cuando sean detenidos, debidamente procesados
(para evitar la evasión de la justicia por fallas al “debido proceso”) y
encarcelados los involucrados en este ilícito.
Hubiera
sido ideal para el gobierno el evitar al máximo las molestias y efectos
secundarios del desabasto de gasolina (largas filas, suministro condicionado,
afectaciones al comercio y al turismo, repercusiones sobre el suministro de algunos bienes y servicios,
etcétera) aun cuando las acciones respectivas tuvieran que efectuarse algunas
semanas o meses después.
A
mediados de 2005 participé en el cierre de una planta de vidrio automotriz, lo
cual podría llevar a problemas con proveedores y automotrices (garantizar el
suministro solicitado), con empleados y ejecutivos (pérdida de empleo o
transferencia a otra ciudad o país), con el gobierno local y estatal (pérdida
de recaudación fiscal) y con la comunidad aledaña (por los apoyos que ofrecía
la empresa en cuestión deportiva). Adicionalmente, el líder del sindicato estaba en pre-campaña para participar como candidato
a diputado por su estado y existía el potencial uso político del cierre de la
planta.
Los directivos planeaban el cierre hacia finales
de 2005, pero la definición estratégica la llevó hasta después del primer
trimestre de 2006. En el camino se definieron lo grupos de audiencia a los que
se enfocaría la comunicación, las
La
elección de la fecha para el cierre se dio considerando factores como: inicio
de las campañas políticas lo cual desviaría la atención del cierre, el final de
las vacaciones de primavera, hacer avisos anticipados
disminuyendo la posibilidad de rumores o, al menos, de controlarlos, y tiempo suficiente
para finalizar las entregas contratadas por los clientes y coordinar
suministros pendientes desde Estados Unidos.
La
decisión fue tomada luego de planear escenarios en tres momentos que podrían
generar la crisis de comunicación: el encuentro preliminar con el líder del
sindicato, diez días antes del cierre,
para informarle y procurar su apoyo al cierre de la planta; el proceso
de información a los líderes de los diferentes equipos de trabajo tres días
antes del fin de operaciones, y el mismo día de cierre para informar el hecho
públicamente, interna y externamente.
A
fin de cuentas, el cierre de la planta se anunció de acuerdo a la estrategia
sin mayores consecuencias: el líder sindical colaboró y generó confianza entre
los empleados quienes se comprometieron a dar lo mejor de sí durante el periodo
de cierre, no hubo intento de boicot o de generar conflicto, e increíblemente,
la productividad se incrementó y se mantuvo el nivel de seguridad dentro de la
planta.
Creo
que el gobierno federal pudo hacer una mejor operación de combate al robo de
combustible si se hubiera tomado un poco más de tiempo en la planeación
estratégica e inclusive el apoyo al Presidente se hubiera incrementado aún más
de lo que se consiguió con el desabasto.
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