LAS EMPRESAS Y LA AGENDA DE LOS MEDIOS

Ver y escuchar noticiarios nocturnos y revisar diarios al empezar el día, es una tarea obligada para quien se dedica a la comunicación, ya sea en un medio, en una institución o en una agencia de relaciones públicas. Hacerlo cotidianamente permite obtener una visión sobre la posible agenda pública del día y posibilita mejores decisiones de trabajo.

Conocer la agenda es sencillo cuando hay temas de interés general: con ciertos matices, según los criterios y políticas editoriales de cada medio, se destaca la misma información. Ejemplo de ello fue el tema de la aprobación en México de la reforma energética propuesta por el Gobierno Federal:

• “Aprueban diputados Reforma en ´fast track” (Reforma).
• “Dan ´fast track´ a la Reforma Energética” (El Universal)
• “Reforma Supera cerco” (Excélsior)
• “La toma precipita la Reforma Energética” (Milenio)
• “Proyectan más inversiones con apertura energética” (El Financiero)
• “La cámara pasa la Reforma; el PAN reclama la Victoria” (La Jornada).

Pero en lo que podríamos llamar un “día normal”, los criterios para determinar la agenda varían en función al valor y peso específico que cada medio le da a las diferentes noticias en el contexto de sus propios intereses, independientemente del de sus públicos. Por ejemplo, el 15 de octubre (fecha seleccionada al azahar) los mismos diarios referidos arriba desplegaron los siguientes encabezados:

• “Inundan Acapulco transas y descuido” (Reforma)
• “ Crece 14% morosidad hipotecaria” (El Universal)
• “Crece tensión por magisterio” (Excélsior)
• “De que se la paga a la CNTE se le paga: Cué” (Milenio)
• “Descarta el Congreso cruzada anti-empresarial” (El Financiero)
• “Lanzan acciones preventivas contra el brote de cólera” (La Jornada)

Durante mi estancia en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Carolina del Norte, en 1980, conocí y compartí experiencias con el Dr. Donald (Don) Shaw quien, junto con Maxwell McCombs había desarrollado la teoría del establecimiento de agenda (agenda setting).Don me comentaba que la selección de las noticias por parte de los medios magnifica o pone en primer plano unas cuestiones y disminuye u oculta la importancia de otras, pero que la verdadera influencia de los medios radica en su capacidad para sacar a la luz temas que pueden ser objeto de debate. En su libro “The Emergence of American Political Issues: The Agenda Setting Function of the Press” (1977) afirma que “los medios no sólo seleccionan las noticias, sino que las jerarquizan y, con ello, valoran el interés de la agenda”.

En términos generales, la teoría del establecimiento de agendas mediáticas se refiere al hecho de que los medios de comunicación jerarquizan la información verificada de que disponen, a la que le asignan prioridades para su difusión con el ánimo de, más allá de informar, crear una percepción entre sus públicos sobre determinados temas o situaciones para generar o incentivar un debate público.

En ese sentido, las noticias que cotidianamente difunden los medios de manera destacada buscan influenciar en determinados sectores de la sociedad para generar la agenda y su efecto es mayor en tanto los públicos tengan menor conocimiento del o los temas de dicha agenda. Años atrás Bernard Cohen (1914-2003), en su libro “La Prensa y la Política Exterior” lo había expuesto en la siguiente frase: "La prensa no tiene mucho éxito en decir a la gente qué tiene que pensar pero sí lo tiene en decir a sus lectores sobre qué tienen que pensar" (1963, p.13).

EMPRESA-AGENDA-MEDIOS

Si se parte de la base de que lo que no figura en la agenda de los medios no existe, puede surgir la pregunta: ¿Hasta qué punto un medio de comunicación puede ser influido -de forma directa o a través de una agencia de relaciones públicas- por un organismo público o privado para establecer una agenda que favorezca a sus intereses?

A partir de un criterio de independencia editorial, la respuesta es negativa.

No obstante muchos temas que forman la agenda de los medios no son necesariamente producto de sus propias investigaciones. Sin violentar la independencia editorial, es posible que al compartir información fidedigna que puede convertirse en noticia, un medio pueda manifestar interés en hacer su propia investigación y explotarla de manera notable para establecer una agenda noticiosa propia.

En anteriores comentarios me he referido, por ejemplo, a temas como el falso mantenimiento a extinguidores. Una empresa productora de polvos químicos extintores ofreció información estadística sobre producción y consumo de de dicho elemento que mostraba una reducción en los volúmenes de compra por parte de las empresas encargadas del mantenimiento y recarga de dichos aparatos.

La información fue ofrecida secuencialmente a diferentes medios a los que podría importarle, hasta que a un diario le interesó para realizar sus propias investigaciones que incluyeron el envío, a diferentes empresas, de extinguidores “señuelo” para su mantenimiento y descubrir que, en efecto, ocho de diez aparatos sólo fueron “maquillados”. La información, desplegada en primera plana, estableció una agenda para dicho diario que impactó entre sus lectores en todo el país y que mantuvo el tema durante una semana, debido a la serie de declaraciones y réplicas que se produjeron por parte de diversos actores involucrados.

Otro caso es el de un organismo certificador a nivel internacional que buscaba sensibilizar a la sociedad sobre los riesgos de hacer instalaciones eléctricas navideñas con series de luces no certificadas, además de la importancia de mantener la humedad en los árboles de Navidad para disminuir los riesgos de incendio en árboles secos. La información se ofreció a un reportero de investigación de una televisora, con quien se realizó un reportaje que fue retransmitido en el noticiario más importante y cuyos efectos en la agenda pública llevaron al gobierno local a adelantar su programa de reciclado de árboles navideños debido a la respuesta del público por deshacerse de sus árboles secos.

Lo interesante de este tema es que las agencias de relaciones públicas tienen la posibilidad de influir en algunos medios de comunicación para establecer una agenda que permita a sus clientes cumplir algunos objetivos de negocio o, por lo menos, de sensibilización. Todo está en tener presente que para establecer la agenda es importante determinar el modo en que se contextualiza un tema y conocer los perfiles editoriales de los medios de comunicación para determinar los más viables para el establecimiento de la agenda.

DOS VISIONES A CONCILIAR EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

“No puso mi cita textual”, “De todo lo que le dije sólo tomo una frase”, “Le dio más espacio a mi competencia (o a quienes opinan diferente)”; “Ya pasaron dos días y no ha publicado”; “No me preguntó lo que esperaba.

Este tipo de expresiones las he escuchado muchas veces y por lo general son rematadas con algo así como: “por eso no quiero hablar con los medios”.

De otro lado, también he oído preguntas como: “¿Por qué no me pones al Director General?” “¿Ahora sí van a dar cifras?”, “¿Me quieren vender su responsabilidad social?”, “¿Será exclusiva?” “¿A cuántos más le estás dando la información?”, “¿Va a haber nota o es sólo evento social?” Las respuestas no siempre son del agrado de los medios de comunicación.

Dos visiones que el responsable de las relaciones públicas –y específicamente el de la relación con los medios- tiene que conciliar para obtener resultados que sean funcionales para ambas partes.

Si alguien se dedicó a la comunicación y las relaciones públicas porque lo suyo no son las ventas, entró en un área en la que, o se aprende a vender o se fracasa. La clave de una buena relación con medios es “vender” al cliente:

• La necesidad de la apertura mediática.
• La importancia de estar preparado para dar entrevistas o conferencias de prensa, aun cuando se corra el riesgo de una tergiversación o de compartir el espacio con otras fuentes.
• El valor de disponer de información que pueda significar noticia, aún cuando eventualmente no se difunda.
• La relevancia de un vocero entrenado para obtener el mayor provecho de un encuentro con medios de comunicación.

A los medios les preocupa tener información de primera mano con valor noticioso. Facilitarla implica que el ejecutivo de relaciones públicas oriente al cliente y lo haga consciente de algunas realidades como:

• Un reportero no puede asegurar que una información será publicada al día siguiente.- Él hace su trabajo, previene a su editor sobre el tema en que trabaja y, en su momento, envía la nota. No obstante, factores como: peso específico contra otras notas, demasiada publicidad (o esquelas) o circunstancias coyunturales, intervienen en la decisión de publicar.
• Una información puede ser desplazada por situaciones coyunturales o por notas de mayor relevancia.- Esto implica que sea difundida en días posteriores, en tanto no pierdan su vigencia, o sea definitivamente descartada porque cuando hubo el espacio, se había perdido la actualidad.
• La información se puede reservar para un reportaje especial o coyuntural.- Hay temas que requieren de tiempo para su investigación y redacción, así como de diversas entrevistas, por lo que una institución puede compartir espacio con otras fuentes informativas.
• Los reporteros, cada vez más, trabajan en contra del tiempo.- En ese sentido son demandantes porque compiten en contra de la información on line o la de radio; una demora en obtener información puede llevar al periodista a buscar a terceros que, en el peor de los casos, podrían parcializar la información al mostrar sólo una parte de los hechos.

Cabe recordar que el consultor de relación con los medios tiene la responsabilidad de dar un buen servicio a reporteros y clientes en beneficio del público, y que para la mejor realización de su trabajo debe tener presente los factores que intervienen en la construcción de la información con la finalidad de brindar datos de interés público. Al respecto, el periodista Carlos Marín señala en su “Manual de Periodismo” los factores de interés periodístico más comunes:

“Actualidad: Referida al momento en que se conoce un hecho y no al momento en que se produce”. El responsable de la relación con los medios es el canal a través del cual un acontecimiento de su cliente puede ser difundido.

“Conflicto: Es el elemento más interesante para el público y el reportero”.

Mientras más conflicto genere una información por su afectación a grandes núcleos de población, mayor será el impacto que la noticia pueda tener.

“Expectación: Es el elemento por el cual una información puede mantenerse en los medios durante varios días”. Es el factor que más presente debe tenerse si es requisito que algunos temas del cliente mantengan un bajo perfil.

“Trascendencia: Lo constituyen todos los hechos que tienen repercusión en un sector o en la sociedad entera, los que afectan el porvenir, constituyen hechos trascendentales”.

Instituciones y medios de comunicación comparten el interés por la información. Las primeras, la tienen, las segundas la buscan a través de datos duros o declaraciones relevantes y de impacto noticioso. Fortalecer una relación con ellos requiere de información –hechos, datos, contexto y análisis– enviada de forma oportuna y conveniente, frecuente pero administrada.

Que el responsable de la relación con medios piense como periodista ayuda a que los clientes se conviertan en fuente de información sobre los temas que dominan a través de sus expertos. Tener presente estos detalles, hace que la relación con los medios de negocios sea más eficiente y se convierta en un ganar-ganar.

LA CONGRUENCIA EN LA COMUNICACIÓN

Los diccionarios definen a la congruencia como “la relación lógica y coherente que se establece entre dos o más cosas”. Es sinónimo de “Coherencia”, “sensatez” y “Lógica” y entre sus antónimos figuran: “incompatibilidad”, “incongruencia”, “inconsistencia”, “discordancia”, entre otros. En términos de comunicación podría decirse que la congruencia es la armonía entre el pensar, el decir y el hacer, de manera responsable y consciente.

Lograr congruencia no es sencillo en un mundo en el que se compite por ser el mejor, el primero, el líder. En afán de llegar a ser reconocida por lo que no es, una institución puede inclusive violentar la filosofía de trabajo para reconfigurar una realidad y comunicar hacia el exterior una imagen que nada tiene que ver con la verdadera forma de pensar y actuar.

La congruencia implica dar testimonio público de lo que se es, se piensa y se cree, pero en ocasiones el proceso de comunicación no corresponde a la realidad que se vive dentro de dicha institución. Eso sucede incluso hasta en instituciones religiosas como la propia Iglesia, en la que en ocasiones sus integrantes jerárquicos no logran hacer vida a la exhortación que se les hace al momento de su ordenación: “Esmérate en creer lo que lees, enseñar lo que crees y vivir lo que enseñas”.

Lo anterior viene a cuento porque la semana pasada asistí a la presentación del libro “100  autores en 500 palabras”, editado con motivo del cuadragésimo aniversario de la Asociación Mexicana de Comunicadores, en el que encontré varios textos que manifiestan inquietud porque las empresas –y aún las entidades públicas- sean congruentes entre lo que comunican y la forma en la que actúan, tanto hacia el interior como al exterior de las mismas.

Una de las contribuciones de dicho libro que llamó mi atención fue la escrito por mi querido amigo Salvador Sánchez, introducido por una frase del periodista polaco Ryszard Kapuściński (4 de marzo de 1932 —23 de enero de 2007): “Cuando se descubrió que la información era un negocio, la verdad dejó de ser importante”.

Salvador, con la experimentada visión del comunicador dentro de las organizaciones, pone de relieve una verdad que por lo regular se soslaya: “Hay mucho dinero y poder de por medio. Por eso cada día ganan espacios los intereses que ‘hacen aliados’ a los periodistas, que convierten la ayuda al necesitado, la transformación de la sociedad y el cuidado del ambiente, en moneda de cambio, que pasan por encima de la verdad y reconfiguran la realidad para tapar abusos, ocultar crisis defender lo indefendible, crear y destruir reputaciones, debilitar voluntades.”

Reconfigurar la realidad con fines generalmente mercantilistas y utilitarios es no ser congruentes con los valores que muchas instituciones públicas y privadas dicen vivir como parte de su filosofía. Instituciones que se proclaman como “socialmente responsables” pero que en muchos casos limitan esa responsabilidad sólo a sus públicos externos por ser los que generan negocio y utilidades, sin preocuparse mayormente por aspectos como la dignidad humana, la equidad de género o las condiciones de trabajo de sus empleados, por sólo citar tres variables. Recuerdo el caso que expusieron las redes sociales, del empresario que golpeó a un valet parking; las preguntas que quedaron en el aire fueron: ¿así tratará a sus empleados? ¿Estarán temerosos de denunciar actos de violencia en su contra? ¿Habrá golpeado inclusive a alguna mujer?

Luis Rey Delgado, otro de los participantes en el citado libro, lo expone de la siguiente manera: “No necesitamos profundizar mucho para descubrir hipocresía institucional o corporativa, resultado de una desconexión entre declaraciones y comportamientos o de fingir cualidades o creencias que no se poseen, muchas veces no de personas malintencionadas o que actúan para su propio beneficio, sino que es más cómodo hablar de valores, visiones e ideales, que llevarlos a la práctica. Organizaciones que públicamente expresan una cosa, pero a ‘puerta cerrada’ hacen otra. Empresas ‘reconocidas’ por ser ‘el mejor lugar para trabajar’ pero donde existe un desequilibrio práctico familia-trabajo…”

En tono similar se expresa en el libro de referencia Raúl Camou, empresario en el campo de la publicidad: “Hoy más que nunca, las organizaciones corporativas, sociales y los gobiernos, igual que las personas que los conforman, deben ser congruentes en el decir y el hacer, porque si fue una práctica común hacer comunicación para generar percepciones positivas hacia el exterior sin importar que internamente las cosas no fueran como pintaban… no hay forma infalible de evitar que se fugue la información y se difunda lo que realmente está pasando en las organizaciones.”

Muchas veces las instituciones olvidan que su personal no es sólo un trabajador que cumple con una labor; es también un vocero potencial de todo lo que sucede, más que lo que se dice, dentro de su ámbito laboral. Es el primero en detectar la no congruencia entre lo que escucha o le dicen sus superiores y la verdadera forma de actuar de los mismos. Seguramente muchos hemos conocido, vivido o al menos escuchado historias de empresarios y funcionarios públicos que ven la paja en el ojo ajeno, pero no la viga en el propio. Un colaborador de un importante noticiario radiofónico me contó hace algunos años que su jefe, quien invariablemente apuntaba con dedo de fuego a quienes cometían injusticias con sus empleados, no se preocupaba por las que se cometían con sus propios colaboradores. Seguramente también habremos sabido de instituciones que aseveran manejarse con criterios éticos y actúan en sentido opuesto a sus valores manifiestos.

Otro texto del libro en cuestión manifiesta su inquietud por los efectos que la incongruencia puede tener sobre los públicos receptores de la comunicación. Seguramente avalado por su larga experiencia en el periodismo, Jorge Camargo, otro buen amigo, comunicólogo y experimentador de nuevas formas de construir la comunicación institucional, expresa: “Si existe un elemento sobre el cual debe tenerse, yo diría, un obsesivo cuidado, es el riesgo de caer en contradicción. Los mensajes deben ser congruentes con la esencia de lo comunicable. Si nuestras acciones son contradictorias con los ejes rectores del plan de comunicación, con la reputación de nuestra institución y con la imagen real o proyectada de quienes la lideran, entonces estaremos generando un efecto indeseable que producirá un rechazo instantáneo por parte de los públicos”.

En fin, es bueno saber que existe preocupación entre algunos expertos porque las instituciones sean congruentes entre lo que comunican y la forma en que actúan. La congruencia es la armonía que debe existir entre el pensamiento, la creencia y la acción; esta última es el reflejo de las dos primeras. Es de esperar que los directivos de las instituciones públicas y privadas en cualquier sector en el que se desempeñen, incluido el de los medios de comunicación, se asuman como responsables de la congruencia entre la filosofía y valores de sus organizaciones y su actuar público.

Estoy convencido de que la práctica de la congruencia implica la disposición de hacerse responsable de la vivencia coherente de los valores que rigen la vida de cada institución y de cada persona.

SI LA TECNOLOGÍA DE HOY HUBIERA EXISTIDO EL SIGLO PASADO

Hablar del “siglo pasado” es, por lo general, referirse a cosas o situaciones que han sido rebasadas por la modernidad. En materia de medios de comunicación en México, ello significa hablar de diarios y revistas que han desaparecido o de otros que han tenido que evolucionar, de una radio en AM que mayormente transmitía música y de una televisión limitada a 4 canales.

Sin afán de construir una historia, basta recordar que aún cuando desde 1947 ya existía un noticiario radiofónico en Radio XEX, en la ciudad de México, la programación transitaba de lo folclórico y entretenido (música y programas de entretenimiento como “Dr. IQ”, “Cri Cri” o “La Hora del aficionado”) a lo melodramático (fundamentalmente radionovelas dramatizadas en vivo) y que fue a inicios de los cincuentas, cuando comenzaron algunos servicios informativos en la televisión mexicana tales como: “El Noticiero Celanese”, con Paco Malgesto, “Cuestión  de Minutos”, con Enrique Figueroa,, y “el Noticiero Excélsior”, conducido por Ignacio Martínez Carpinteiro. A ellos siguieron: “El Noticiero General Motors” con Guillermo Vela, el recién fallecido Pedro Ferriz como locutor comercial y Jacobo Zabludovsky como redactor, y para 1957 el “Noticiero Novedades”, conducido por Eduardo Charpenel y realizado por el mismo Zabludovsky.

Si se considera que estos servicios noticiosos se producían en su mayoría a partir de información ya publicada en los principales diarios y la de algunos cables de agencias internacionales, sin prácticamente reporteros para cubrir los acontecimientos, la noticia del asesinato de John F. Kennedy en 1963 tuvo una difusión sorprendente, no sólo por el acontecimiento mismo, sino por la velocidad en la que se difundió aun cuando a mediados de los sesentas la radio en la ciudad de México mantenía una programación musical y no fue sino a partir del conflictivo 1968 que se empezaron a desarrollar en el país la radio y televisión informativas; se multiplicaron los noticiarios y se generó competencia por encontrar la noticia y ganar audiencia.

Aún en los Estados Unidos este acontecimiento marcó el inicio de una nueva era mediática. Los reporteros que acompañaban la comitiva presidencial eran parte de la avanzada y por lo que no fueron testigos presenciales; adicionalmente no había la posibilidad de una transmisión en video durante el recorrido. De hecho, aun no existía el video como hoy lo conocemos y todas las imágenes de los noticiarios se filmaban con cámaras de 16 milímetros que debían ser procesadas mediante inter-negativos para poder ser transmitidas al aire.

La escena que todos conocemos del momento de los dos impactos sobre la persona de Kennedy fue filmada por un empresario que estaba probando su flamante y moderna cámara de super8, la Bell&Howell 414PD, sin audio; dura 26 segundos y es la película de aficionado que más veces se ha estudiado y analizado para intentar descubrir lo que pasó realmente. Hace 50 años los miles de asistentes que hacían valla no tenían todavía medios para grabar la llegada de su presidente a la ciudad.

La agencia noticiosa United Press International (UPI) fue la primera en tener la historia. Su comunicado fue simple y lo envió a las redacciones de todo el mundo: "Kennedy, herido de gravedad. Quizá mortalmente por la bala de un asesino". 

A partir de ese momento, la radio –seguramente de todo el mundo- interrumpió su programación habitual para informar del suceso, en tanto, las televisoras dieron la noticia sin las imágenes del momento. Ike Altgens un fotógrafo de la agencia Associated Press, que estaba a nueve metros de distancia vivió el instante y en las primeras 24 horas después del magnicidio, sus tres fotografías fueron las únicas en circular. Una de ellas, en las que se aprecia a Kennedy llevándose la mano al cuello por efecto del primer disparo, ha sido continuamente analizada.

 

Si el hoy hubiera sido ayer

Hace 50 años no había celulares, cámaras digitales, internet ni redes sociales. Si ese evento hubiera ocurrido en el presente, seguramente se tendrían evidencias y testimonios desde diferentes ángulos y a través de computadora se recrearía toda la visita de Kennedy a Dallas, hasta el instante en que recibe los impactos de bala.

En México seguramente el Twitter estaría repleto de comentarios e imágenes al respecto; indudablemente sería un Trending Topic. Los radiodifusoras estarían en transmisión continua y presionando a sus corresponsales para obtener entrevistas exclusivas con funcionarios, médicos, el procurador de justicia, el gobernador del Estado, el alcalde de Dallas, testigos presenciales; estarían invitando a analistas políticos y expertos en relaciones exteriores para comentar sobre el tema, por citar algunas posibles actividades.

Los medios impresos estarían muy activos en sus portales electrónicos abundando en información que diera contexto a la situación en Dallas: la posición de Kennedy respecto a Cuba y Bahía de Cochinos, la historia trágica de la familia, la historia de Jacqueline y cómo conoció a John, cronología de la carrera política de JFK, fotos de cuando era niño y de su etapa de estudiante, el cumpleaños con Marylin Monroe, su visita a México el año anterior con un trayecto lleno de burócratas “invitados” a hacer valla y una lluvia de papeles (al más puro  estilo priista de antaño), entre otros materiales de posible interés público.

Las televisoras estaría caminando sobre la delgada línea que separa la información del espectáculo, y los canales más importantes y los dedicados a noticias estarían transmitiendo ininterrumpidamente desde Dallas recreando la escena; sus corresponsales a las puertas del hospital cazando declaraciones de funcionarios, buscando tomas cerradas sobre la limosina presidencial y el rastro de sangre, o intentando entrar al edificio desde el que se disparó. Sus reporteros en Nueva York estarían informando desde la Bolsa de Valores en tanto los de Washington estarían pendientes en el Congreso, el Pentágono y en las instalaciones de la propia Casa Blanca buscando declaraciones y aguardando a la toma de protesta del Presidente sustituto.

En tanto, en los estudios en México estarían integrando eternas mesas de debate con líderes de opinión, analistas y periodistas para intercambiar ideas sobre las causas del homicidio y los probables autores intelectuales y materiales, con continuos cortes para presentar avances noticiosos con los corresponsales.

Por otra parte, todas las imágenes, fijas y en video, estarían circulando de forma instantánea y los reporteros no se estarían dando abasto con el trabajo y gracias a la tecnología se podrían tener detalles e información actualizada en tiempo real.

En resumen: si la tecnología de hace 50 años hubiera sido la que hoy tenemos, los públicos en todo el mundo hubieran tenido información al instante a través de las redes sociales y de las páginas web de los diferentes medios a través de los teléfonos inteligentes y buscarían complementar el panorama a través de la radio y la televisión. No obstante no sería seguro que se tuviera identificado a los autores intelectuales y materiales del magnicidio, ni las causas que lo motivaron. Cosas de la política.

SOBRE LAS CRISIS EN REDES SOCIALES

Las redes sociales figuran cada vez más en los sistemas de monitoreo de las organizaciones públicas y privadas, pero también dentro de los canales de comunicación a emplear para sus estrategias de relaciones públicas.

Un tuit o un video en   que se conviertan en tema tendencia (trending topic), ya sea espontáneo o promovido deliberadamente, pueden lesionar, posicionar o fortalecer una reputación institucional o personal. Ello sólo requiere de no más de 15 minutos que dura una tendencia en las redes sociales y su efecto depende de la cantidad de usuarios de las redes sociales y de los reenvíos (retweets), tanto por el lado de los usuarios personales como de las instituciones.

Datos de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) citados por Ilifebelt America Central, revelan que en México más de 40 millones de personas ya se conectan a la Red de Redes con un promedio diario de navegación de 4 Horas con 9 minutos y que 8 de cada 10 empresas tienen un perfil activo en Redes Sociales (92% en Facebook y 86% en Twitter). Asimismo expone que 90% de quienes usan internet tiene cuenta en Facebook (de hecho las estadísticas de Facebook afirman que actualmente hay más de 41 millones de mexicanos con un perfil activo en esta red social), 60% tiene cuenta en Youtube, 56% tiene cuenta en Twitter, 34% en Google+ y 25% en Hi5.

No obstante los millones de usuarios de las redes sociales, potenciales generadores de una tendencia, ésta sólo lo es en el momento en que se produce y su tiempo promedio de vida es de un máximo de 15 minutos, aunque muchos no alcanzan los 5 minutos en la cima de los comentarios. De cualquier forma, es tiempo más que suficiente para que los medios de comunicación social (radio, televisión, portales de noticias y medios impresos) se encarguen de prolongar su vida y sus efectos, positivos o negativos, en los públicos.

Es entonces cuando puede surgir una crisis en las redes sociales que luego puede magnificarse. Es precisamente por ello que estos canales de comunicación están siendo cada vez más monitoreados por las instituciones y por eso es importante reaccionar de la forma más adecuada para poder tener algún control de la comunicación.

Siempre he considerado que el trabajo de relación con medios debe tener un horario similar al de los propios medios y, por lo tanto es una labor de 24 horas, durante los 7 días de la semana los 365 días del año. Nadie sabe en qué momento un mensaje en las redes sociales, o un incidente de trabajo, desate una crisis a través del internet a la que hay que responder de forma estratégica.

UN PAR DE EJEMPLOS

Ejemplos de buenos y malos manejos de crisis en las redes sociales hay varios, en México y en el mundo y se hace evidente que cada vez más las instituciones son juzgadas por la forma en que se comunican a través de las redes sociales, especialmente cuando enfrentan una crisis. Los siguientes casos ejemplifican una buena y una mala operación de comunicación dentro de la misma industria:

Recientemente comenté en este blog sobre el accidente del avión de Asiana en el aeropuerto de San Francisco, el pasado 6 de julio, y expuse el papel que jugaron testigos, pasajeros y medios de comunicación. ¿Y la empresa?

Durante seis horas después del accidente, la aerolínea guardó silencio hasta que publicó un tuit en donde expresaba: “Gracias por su preocupación y apoyo. Estamos investigando y actualizaremos la información tan pronto como sea posible”.

En ese lapso no planearon una estrategia de comunicación. Su primer falla fue no dar información inmediata o por lo menos emplear la misma red social para hacer notar su preocupación por el accidente. En su tuit no quedó claro quién era el responsable de la información, qué era exactamente lo que se estaba investigando ni qué estaba haciendo en apoyo a los pasajeros.

Dos horas después de ese tuit emitió un comunicado de prensa con la siguiente información:

• Ruta, itinerario y hora del accidente.
• Número de pasajeros y tripulantes
• Se está investigando la causa y cooperará en ello con las autoridades.

En esas horas se generó un vacío de comunicación que fue llenado por terceros a través de las redes y en los portales informativos, lo que provocó la transmisión de información errónea que alejó la percepción pública de la realidad, afectando la imagen de la aerolínea.

En contraste, días más tarde, el 22 de julio, el equipo de relación con medios de Southwest Airlines mostró un manejo reactivo estratégico. A las 5:45 de la tarde de ese día, un Boeing 737 de la aerolínea perdió el tren de aterrizaje al tocar tierra en el aeropuerto La Guardia, en Nueva York. No hubo fuego, se reportaron 10 heridos leves y 8 que requirieron hospitalización.

No obstante la levedad del accidente, media hora después del mismo el equipo de medios de la empresa publicó un primer tuit sobre la situación y 10 minutos después de este publicó un comunicado en su portal en internet con la siguiente información:

 

• Ruta, itinerario y hora del incidente
• Número de pasajeros y tripulantes y atención a los lesionados
• Antecedentes del avión
• Colaboración con las autoridades para la investigación del evento.

Al asumir el liderazgo de la comunicación pudo tener un mejor control sobre el flujo de información a través de diversos canales, incluidas las redes sociales, y logró mostrarse como una empresa abierta, honesta y confiable.

Queda claro que la reacción ante una crisis en las redes sociales debe ser estratégica. Considero que algunos factores clave para tener éxito son los siguientes:

• Rapidez en la respuesta.- aun cuando sólo sea para manifestar solidaridad con el público y expresar que se está operando una solución a la situación, en tanto se obtiene la información fidedigna de la situación.
• No reaccionar emocionalmente.- Ello sólo alimentará la animadversión hacia la institución o sus directivos.
• Prestar atención a todos los comentarios en las redes sociales.- Una queja o comentario de descontento en redes sociales, requiere atención personalizada para mostrar el interés en resolver la situación.
• No bloquear tuits o comentarios.- Ello sólo evidencia que hay algo malo que se quiere esconder y es una manifestación de cobardía.
• Ser coherente en los mensajes.- Es fundamental mantener un mensaje único para evitar confusiones. Tuits, mensajes de Face Book y comunicados de prensa deben ser consistentes.
• No mentir.- Hasta la mentira más inocente puede agravar la situación, especialmente si se tuitea que la situación está bajo control cuando no es así. No hay nada como ser honesto.
• No confrontar.- En tanto no se tenga claridad de la procedencia de un mensaje negativo en las redes sociales hay que evitar buscar responsables sin sustento.

Hoy por hoy es inevitable tener en el radar toda comunicación que fluye en estos canales masivos y abiertos.

LA IMPORTANCIA DE LOS PÚBLICOS EN LAS ESTRATEGIAS DE RP

Un factor de éxito de las campañas de relaciones públicas radica en la determinación de los públicos a quienes se buscará influir y en la elección de los medios para lograrlo. Tengo la impresión de que las más de las veces se generaliza la segmentación de públicos olvidando que tienen características e intereses diversos y por tanto pueden interpretar de manera diferente una misma información, además de que por su diversidad e intereses grupales no acceden de manera uniforme a los mismos canales de comunicación.

Los públicos, chocantemente denominados en México con el anglicismo de “stakeholders” (término acuñado por Edward Freeman en 1984) pueden ser mejor denominados como las pates relacionadas a quienes se busca influir a través de las actividades o estrategias de relaciones públicas de una institución. Según Freeman, estas partes interesadas son las que tienen que ser consideradas como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios y, por ende, de sus programas de relaciones públicas.

Cada institución se relaciona con diferentes públicos de interés y cada uno, por su propia naturaleza, demanda canales y cifrado específico de mensajes; requiere un tratamiento específico, unos mensajes determinados y una cantidad de comunicación ajustada a sus necesidades e intereses. Inclusive catalogar como “públicos” a los medios de comunicación me parece un error, salvo que el objetivo de la estrategia sea busca influir a éstos. Los medios son eso: canales a través de los cuales se hacen llegar los mensajes a los públicos que en realidad quieren ser influenciados de una u otra manera.

El diseño de una estrategia de relaciones públicas requiere de una investigación previa sobre diferentes variables. Una de ellas debieran ser los públicos: saber cómo se integran, qué les interesa, a qué intereses responden, trata de identificar a sus líderes formales o informales, qué tanto se exponen a los medios de comunicación y, especialmente, qué actitudes manifiestas muestran sobre ciertas instituciones, especialmente aquella para la que se diseña la estrategia.

Una base para clasificación

Toda organización cuenta con lo que podía denominarse “públicos naturales” necesarios para su funcionamiento, que básicamente los integran:

1. Empleados.- Todos aquellos que se encargan de procesar la materia prima en productos y/o servicios. Dentro de estos públicos hay que diferenciar entre los empleados administrativos y trabajadores en producción y ventas y directivos, los cuales tienen poder y capacidad de decisión dentro de la organización.
2. Proveedores.- Organizaciones o individuos que suministran los elementos necesarios para la producción.
3. Consumidores.- Ya sean empresas o personas que adquieren los productos o servicios para la producción y distribución de bienes, o bien los usuarios o consumidores finales de los productos o servicios de la organización.

A partir de ellos, se generan nuevos públicos con los que la institución puede interactuar en  algún momento, de acuerdo con su estrategia de negocios y la de relaciones públicas. Entre ellos se pueden mencionar:

1. Las comunidades de impacto.- Las ciudades o barrios en donde tiene operaciones la institución, independientemente de que tengan una contacto directo con sus habitantes, pero que resultan afectados de una u otra forma por la organización.
2. Instituciones y agrupaciones sociales o profesionales.- Son aquellas que por su naturaleza o sector de actividad pueden tener relación con la organización y pueden ser gubernamentales, financieras, sociales, medios de comunicación, deportivas, educativas, científicas, ambientalistas, etc.

Todos estos públicos genéricos se dividen en sub-públicos más específicos, de acuerdo a cada situación concreta de acción. La situación específica de cada momento definirá el carácter y la amplitud de cada público, el tipo de mensaje que se le deberá hace llegar, acorde con la estrategia, los medios de comunicación a través de los cuales se les hará llegar el mensaje y, especialmente el nivel de prioridad que cada uno deberá tener en la comunicación.

Por ejemplo: en el caso de una empresa que traslada su centro de producción de un lugar a otro, los empleados son un grupo prioritario que puede ser subdividido en: los que aceptan el movimiento y los que no sólo lo rechacen sino que pudieran realizar acciones para intentar impedirlo.

A fin de cuentas, la clasificación de los públicos no es tan simple como para separarlos, esquemática y estáticamente, en internos y externos (con sus correspondientes subdivisiones). El análisis de los públicos debe ser un estudio dinámico, basado en el análisis de las situaciones en las que actúa la organización.

Consideración sobre los medios

El otro factor es la definición de los medios de comunicación más adecuados para transmitir los mensajes, y para ello es importante tener en consideración algunas características  fundamentales de cada tipo de medio:

• Medios impresos (diario y revistas).- Se caracterizan por devenir en fuente de consulta para públicos que por alguna razón no tienen acceso a los medios en línea, que hoy por hoy son la principal fuente de consulta.
• La radio.- Tiene la ventaja de la flexibilidad y la capacidad de llegar a los diferentes públicos en cualquier lugar y en cualquier momento, inclusive por la vía de los teléfonos inteligentes, además de que tiene la inmediatez, en lo que sólo le compiten los medios en línea, en tanto se tengan al alcance.
• La televisión.- Es el medio de comunicación que seguramente posee el mayor impacto emocional ya que por su fuerza visual logra que muchas situaciones se hagan cercanas al telespectador
• Los medios en línea.- Están al alcance de públicos con un mayor potencial económico, interesado en nuevas idea y en enfoques frescos. Tienen además la posibilidad de incluir mayor información que le den contexto a los mensajes que se quieren comunicar. Su mayor competencia son las redes sociales. Los medios en línea son tan inmediatos como la radio, transmiten imágenes como la televisión e incluyen textos de forma similar a los diarios. En ellos, cada persona estructura su propia forma de lectura en función a gustos, intereses, vivencias, tiempos y otras características subjetivas.

En resumen, parte del éxito de una estrategia de relaciones públicas lo determina una determinación de los públicos realizada luego de un proceso de investigación, una adecuada mezcal de medios para transmitir y hacer llegar los mensajes, y cifrar la comunicación considerando medios y públicos.

34 AÑOS DE LA PEOR TRAGEDIA AÉREA EN MÉXICO

-“Dos seis cero cinco: ¿ve las luces de aproximación a la izquierda?”
- “Negativo”
- “OK. Las luces de aproximación están en la pista dos tres izquierda, pero esa pista está cerrada al tráfico.”
- OK dos seis cero cinco”…
- “Subestación: el Western se acaba de estrellar”

El diálogo anterior se dio entre las 5:41 y las 5:43 horas de la mañana del miércoles 31 de octubre de 1979, entre la torre de control del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) y la tripulación del vuelo 2605 de Westerns Airlines, procedente de Los Ángeles.

Se trataba del peor desastre aéreo en la ciudad de México en toda su historia. Tragedia que pudo ser de mucha mayor magnitud ya que el avión sin control, se proyectaba hacia el edificio terminal en cuya última posición en ese entonces, la número 17, se encontraba listo para iniciar el abordaje un Jumbo 747 y sus casi 400 pasajeros se preparaban en la sala de última espera para abordar. De ahí hacia el otro extremo del edificio, había otros aviones que, o cargaban combustible, o empezaban a moverse para despegar. Ni qué pensar si el Western se hubiera impactado sobre cualquiera de ellos.

Independientemente de que de inmediato entraron en acción los cuerpos de emergencia del propio aeropuerto, poco a poco empezaron a llegar los medios de comunicación para cubrir este evento: los primeros, los de la oficina de prensa del propio aeropuerto y los reporteros de guardia que los principales diarios asignaban para estar pendientes de cualquier noticia que pudiera surgir. De ellos surgen las primeras informaciones públicas al respecto.

Felipe Villegas, quien laboraba en la oficina de prensa del AICM y colaboraba como redactor en El Universal, narró su vivencia: “Sabía que un avión estaba aterrizando y en unos segundos habría de aparecer en la plataforma, pero el ‘ronroneo’ característico de los jets no se escuchaba. Fue quizá sólo un segundo el que reflexioné en esto. Enseguida salí corriendo hacia la bola de fuego sin un propósito definido; no pensaba en que iba tras una ‘nota’ ni en que podría ayudar si algo hubiera pasado. Simplemente corría hacia allá –hacia el fuego y el ruido- sin más propósito que saber, porque algo, algo terrible había pasado, indudablemente. Estoy seguro de que cuantos nos encontrábamos en el aeropuerto vivimos momentos semejantes.”

LAS SOLICITUDES DE LOS MEDIOS

Conforme avanzaba la mañana, los medios de comunicación se volvían más demandantes de información. En la oficina de prensa los teléfonos no dejaban de sonar: cuando no era un reportero de algún periódico o noticiario de Los Ángeles, eran reporteros de medios de comunicación de diferentes estados del país o los productores de los principales noticiarios de radio (Monitor de Radio Red) y televisión (24 Horas) con solicitudes muy puntuales.

Como sucede cuando ocurre una desgracia semejante, lo primero que querían saber era si ya se sabía la causa del accidente y quién era el responsable; luego de ello, detalles como: número de pasajeros y tripulantes; muertos y sobrevivientes; quién se hace cargo de los deudos… y de ahí, cualquier cantidad de solicitudes de información.

Pero seguramente una de las solicitudes más peculiares provino del equipo de producción de 24 Horas: Un avión a escala del mismo modelo (DC-10) que se estrelló; datos sobre las dos pistas del aeropuerto: largo y ancho de cada una; distancia entre ambas pistas; largo total del edificio terminal, y espacio en metros entre el edificio terminal y el de la oficina de correos contra la que se estrelló el avión.

Hace 34 años no había las facilidades de comunicación ni la
tecnología de computación que hoy día nos permiten la inmediatez en la transmisión de la información y la recreación electrónica de situaciones.

Lo más avanzado en esa época eran los teletipos; fotos y películas tenían que procesarse y enviarse con motociclistas. En la actualidad es posible realizar una simulación computarizada como las que se han hecho sobre el accidente del avión de Asiana Airlines en el Aeropuerto de San Francisco el pasado mes de julio, con lo que el público puede tener una idea casi real del accidente.

Ante esta carencia tecnológica, en el estudio de televisión del noticiario se construyó una maqueta a escala del aeropuerto, sobre la que el conductor, Jacobo Zabludovsky, con la información con que se contaba a esa hora, explicó, moviendo él mismo el avión a escala que se le consiguió, la forma en que había ocurrido el accidente, desde el momento de la aproximación hasta que se estrella. Junto con ello, también transmitió el audio de las conversaciones entre el piloto y la torre de control.

Al día siguiente, la noticia fue primera plana y se prolongó durante varios días más conforme avanzaba la investigación sobre la causa probable del accidente. Los diarios más importantes de México destacaban en sus encabezados: ·

• “El piloto entró en una pista que no estaba en operación”. ·
• “Sólo 17 sobrevivieron en la tremenda tragedia aérea”. ·
• “El avionazo fue una suma de errores”. ·
• “Error de pilotaje fue la causa”.

Por su parte, los diarios en Estados Unidos señalaban, entre otros encabezados: ·

• “75 people killed, 15 survive DC-10 crash in Mexico”. ·
•  “Runway confusion tied to jet crash”. ·
•  “Crew fails to call check heights on Mexico City approach”.

La investigación del accidente recurrió, entre otros elementos, al análisis de las grabadoras de voz: la que registra las conversaciones entre pilotos y torre de control y la de la cabina, que almacena las pláticas dentro de la cabina del avión.

Algunos medios hicieron notar dos lapsos de silencio: el primero, entre que la torre dice: “OK. Las luces de aproximación están en la pista dos tres izquierda, pero esa pista está cerrada al tráfico” (5- 41’54”), a que el piloto responde: “OK dos seis cero cinco” (5-42’42”); el segundo, entre esta respuesta y el reporte de la torre: “Subestación: el Western se acaba de estrellar” (5-43’08”).

Lo que me parece que ningún medio tuvo oportunidad de escuchar fue la conversación en cabina en ese último lapso:
- “Charly, dijeron dos tres derecha”
-” ¿No dijeron dos tres izquierda?
- “¡Aborta! ¡Aborta!”

Al intentar abortar el descenso ya era demasiado tarde: el tren de aterrizaje del lado derecho se desprendió al golpear un camión materialista que circulaba en la pista cerrada, iniciando la tragedia.

El 14 de julio del año siguiente el Consejo Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos, emitió recomendaciones de seguridad en que refiere: “Aunque la aeronave tenía autorización para el aterrizaje por Tepexpan y se le notificó que la pista para hacerlo era la 23 derecha, la tripulación continuó la aproximación hacia la 23 izquierda, que estaba cerrada por reparaciones. El avión golpeó severamente maquinaria pesada sobre la pista 23 izquierda cuando la tripulación intentó ejecutar una aproximación fallida. De los 76 pasajeros y 13 tripulantes a bordo, 61 pasajeros y 11 tripulantes murieron y 13 pasajeros y 2 tripulantes resultaron severamente heridos. Una persona en tierra también murió. La tripulación fue advertida en por lo menos cuatro ocasiones tanto por el Centro de Control de Tráfico Aéreo como por la torre de control, que tenían que aterrizar en la pista 23 derecha…”

No obstante este y otros accidentes aéreos, la aviación sigue siendo una forma segura de viajar y tema para generar noticia.

LAS ENSEÑANZAS DE LAS CRISIS

El 5 de octubre de 1982 Johnson & Johnson ordenó retirar del mercado en los Estados Unidos un estimado de 31 millones de frascos de Tylenol que representaban poco más de 100 millones de dólares. Una semana antes 7 personas en el área de Chicago habían fallecido al consumir cápsulas de cianuro con las que se había reemplazado el producto original en múltiples farmacias del Estado de Illinois.

El 23 de marzo de 1989, el barco Exxon Valdez partía de Alaska rumbo a California, con un cargamento de 300 mil litros de petróleo crudo. Tres horas más tarde el buque se impactó en el Risco Bligh, fracturando 11 de sus tanques de carga, y derramando 41 mil litros de crudo, causando uno de los más grandes y catastróficos accidentes ecológicos en el mundo.

En diferentes simulacros de crisis que he conducido o en los que he participado, una vez que “estalla la crisis”, la reacción natural de los participantes es la de proteger el nombre de su compañía y buscar culpables de la situación. Algunos ejemplos de frases empleadas:

1. Un fabricante de chocolate en polvo enfrenta “la muerte” de un niño “envenenado” por consumir el producto contaminado con cianuro: “Fue la leche”; “Fue un producto pirata”; “No manejamos cianuro en la planta”.
2. Un aerosol de ayuda para el asma “es contaminado” causando “serios daños” a los enfermos: “Nunca hemos retirado producto del mercado”; “Sólo se vende con receta”; “las cajas son inviolables”.
3. Una empresa distribuidora de gas “sufre una explosión” cerca de una estación del metro y “mata” a una vendedora de tamales: “Es una exageración”; “tenemos eficientes sistemas de control”; “estaban alterados los planos de instalación que nos dieron”.

En el primer caso, el laboratorio de la empresa si emplea cianuro para hacer algunas pruebas; en el segundo, se mostraron evidencias de retiro del producto, de la compra sin receta y de la fácil violación del empaque, y en la tercera situación, lamentablemente se hizo realidad en el Metrorrey de la ciudad de Monterrey.

En casos como el de Tylenol y del Exxon Valdez, desde el momento en que se hizo público el problema, los medios de comunicación buscaron a los directivos de las empresas para obtener su versión de lo que estaba sucediendo. Dentro de ambas compañías aún había desconcierto: no se sabía exactamente la situación ni qué responsabilidad se tenía. El desenlace fue diferente en uno y otro caso, debido a la forma en que se operó la comunicación.

El caso Tylenol

Contrario a la reacción generalizada de asumir que la empresa no podía estar haciendo algo mal y tratar de desviar la culpa hacia otros, Johnson & Johnson decidió actuar en lo que se deslindaban responsabilidades. Antes de esta situación la empresa no había tenido relación proactiva con los medios, pero ante la crisis había la certeza de que se les necesitaba para  comunicar la situación y lo que se estaba haciendo para remediarla.

El entonces Presidente de la corporación, James Burke (1925 – 2012), reaccionó a la cobertura mediática negativa inicial conformando un equipo estratégico con la tarea de responder dos peguntas: ¿Cómo proteger al público? y ¿Cómo salvar al producto? La respuesta fue una inmediata estrategia de acción en dos fases: El control de la crisis y la recuperación de la imagen de la empresa y de la del producto.

La primera fase inició de inmediato con acciones como:

1. Alertar a la población del país, a través de todos los medios de comunicación, sobre evitar el consumo de cualquier producto Tylenol y abstenerse de ello hasta que se tuviera la certeza de su seguridad.
2. Enviar miles de telegramas de advertencia tanto a médicos, como hospitales y distribuidores.
3. Detener la producción y la publicidad del producto y retirarlo del mercado.
4. Establecer contacto y colaboración con la policía de Chicago, el FBI y la oficina de Administración de Alimentos y Medicinas (FDA por sus siglas en inglés) para tomar parte activa en las investigaciones y deslindar responsabilidades

Privilegiar la salud de los consumidores implicó poner en último lugar las repercusiones financieras. Burke decidió abrir sus puertas a los medios de comunicación, para llegar a todo el público, lo que hasta entonces era inusual en cualquier corporación que hubiera enfrentado una crisis. Inclusive, en ejercicio de honestidad, la empresa rectificó una declaración inicial sobre la no utilización de cianuro en sus fábricas, acción que de inicio fue negativa pero en términos de imagen redituó en un refuerzo a su credibilidad al no haber escondido información.

Respecto a la segunda fase, seis semanas después de la crisis se reintrodujo el producto en el Mercado con un sello triple resistente a cualquier violación y lanzó un nuevo esquema de precio para el producto y una nueva campaña de publicidad.

El caso Exxon-Valdez

La empresa Exxon inició tarde y de forma lenta el control del derrame y se rehusó totalmente a comunicar la situación abiertamente. El entonces Presidente de la empresa, Lawrence Rawl (1928-2005), se negó a contactar a los medios y su respuesta fue “no tengo tiempo para esas cosas”.

Poco después del accidente, un vocero informó que se estaban aplicando procedimientos para controlar la situación, al tiempo que los noticiarios televisivos mostraban la ineficiencia de  la empresa al respecto.

Después de una semana, la empresa no mejoraba su nivel de comunicación y los medios se volvieron agresivos al grado que en una conferencia de prensa, las pocas buenas noticias que quería comunicar fueron desmentidas por las evidencias periodísticas. Cuando finalmente Rawl aceptó una entrevista para un noticiario televisivo en donde se le preguntó sobre los planes para la limpieza, documento que no había revisado y expresó que no era el trabajo del presidente leer esos informes y culpó de la crisis a los medios de todo el mundo.

Diez enseñanzas de la teoría y la realidad

1. Siempre existe la posibilidad de que algo se salga de control, ya sea por causas internas o externas.
2. Antes de fincar responsabilidades hay que asumir la posibilidad de que algo directamente bajo nuestra responsabilidad haya salido mal.
3. Ser sinceros. J & J no intentó echar la culpa a nadie y fue sincero hasta para reconocer errores de comunicación.
4. Actuar rápida y decididamente. J&J de inmediato activó, en el primer día de la crisis, números telefónicos gratuitos, envió miles de mensajes a médicos y hospitales y detuvo toda publicidad. Luego retiró todo el producto del mercado.
5. Asumir responsabilidad frente a la sociedad sin considerar los impactos financieros. En el caso de Tylenol, inclusive el FBI y la FDA sintieron que la empresa estaba sobre reaccionando al retirar todo el producto.
6. Un buen comportamiento da dividendos. Aunque muchos pensaron que la empresa nunca se recuperaría de este atentado, a menos de un año de su relanzamiento la empresa ya había recuperado el 30% de participación de mercado y reconquistó la confianza de los consumidores.
7. Tener sistemas efectivos para afrontar la crisis. Exxon falló en ello y, particularmente en su disposición para actuar de inmediato e inclusive antes de que el problema fuera evidente.
8. Mostrar liderazgo. Contrario a J&J, Exxon no lo tuvo ni manifestó compromiso para asegura que este tipo de desastres volviera a ocurrir.
9. Expresar preocupación. Exxon no proyectó evidencias de ello y se mostró indiferente ante el impacto ambiental de la situación.
10. Realizar frecuentes simulacros de crisis que mantengan “aceitado” a un equipo de respuesta inmediata, especialmente de cara a los medios de comunicación.

DE PERIODISTAS A PUBLIRRELACIONISTAS

En los últimos 15 años he conocido reporteros y uno que otro columnista que han cambiado su actividad en los medios para integrarse en las áreas de comunicación de instituciones en los sectores público y privado, incluida una que otra agencia de relaciones públicas.

Esta migración, de la cual no he encontrado estadísticas en México, no nos es exclusiva. Particularmente a partir de la crisis de 2008, en varios países se dio un cambio de periodistas hacia corporativos de diversos tamaños.

Por citar un par de ejemplos, de acuerdo con el sitio journalismbiz.com, “en la última década se ha producido un cambio en el número de periodistas y el número de gente en las relaciones públicas. La gran recesión creó una oleada de periodistas que empezaron una carrera en relaciones públicas. La industria de las relaciones públicas de EE.UU. creció en ingresos en un 4% en 2008 y un 3% en 2009, mientras que las salas de redacción estadounidenses perdieron 15% de su fuerza de trabajo, equivalente a 8,300 periodistas y editores, según la Sociedad Americana de Editores de Noticias”.

Del otro lado del mundo, la Asociación de Prensa de Madrid presentó a inicios de este añ

o su “Informe Anual de la Profesión Periodística 2012”, en el que se pone de manifiesto que cada vez son más los periodistas que se inclinan profesionalmente por la comunicación en las organizaciones. Del conjunto de periodistas que laboran por su cuenta, el 41 % son profesionales de la comunicación en empresas y casi la mitad de ese 41 % trabaja en comunicación corporativa desde hace menos de cinco años.

Soy un convencido de que los conocimientos y experiencia de quien ha estado dentro de los medios de comunicación, aplicados del otro lado del escritorio, representan una ventaja tanto para las organizaciones en las que trabaja como para los periodistas que continúan en activo. La mezcla entre saber lo que necesitan los medios en cuanto a tipo y naturaleza de información y el tener acceso a una amplia variedad de datos y documentos sobre los cuales se puede hacer noticia, facilita el establecimiento de una relación ganar-ganar entre unos y otros.

Quien ha sido reportero o columnista, sabe discernir sobre lo que podría significar noticia; sus boletines de prensa logran estructura periodística; conocen sobre los tiempos de cierres editoriales y, desde luego, tienen muchas relaciones dentro de los propios medios. El periodista que trabaja en comunicación corporativa se convierte en fuente, pero además sabe cómo llamar la atención periodística de los medios de comunicación y tiene la habilidad de buscar y procesar la información que requieren. Adicionalmente, al menos en México, logra el beneficio de un mejor sueldo y otras prestaciones que no alcanza cuando ejerce el periodismo como reportero.

Una encuesta realizada en agosto de 2011 por el Instituto Poynter, fundado por Nelson Poynter, editor del St Petersburg Times (hoy Tampa Bay Times) indica que el 66.9% de los entrevistados están de acuerdo en que los periodistas se convierten en los mejores profesionales de la relaciones públicas. Asimismo revela que quienes han migrado a la  comunicación corporativa, expresan un grado de satisfacción más alto en su trabajo (58.4 %) que quienes permanecen como periodistas (53.1 %), y también manifiestan estar más satisfechos de sus condiciones laborales: 52.4 %, frente al 35.3 % de periodistas.

Sin embargo hay quienes difieren de este criterio y ponderan razones por las que un periodista que migra hacia la comunicación corporativa no siempre es un buen profesional de las relaciones públicas.

Una de ellas es Rosanna Fiske, Ex Presidenta de la Sociedad de Relaciones Públicas de Estados Unidos (PRSA por sus siglas en inglés), quien en una entrevista realizada el año pasado expresó: “Conozco muchos periodistas que han ingresado a las relaciones públicas con grandes contactos mediáticos, extraordinarias habilidades para escribir, un gran conocimiento de los medios de comunicación y que saben cómo vender una historia…. a su editor. Pero ¿realmente cuántos saben cómo hacerlo para su cliente, o hacer una investigación de mercado para desarrollar una estrategia de comunicación que fortalezca la imagen de una empresa o un producto? Mientas más periodistas emigran, más me pregunto si los reporteros conocen las realidades y los retos de las relaciones públicas.”

Pero opiniones al respecto hay muchas. Estas son algunas:

• Debra Caruso, miembro del Consejo Directivo del Club de Prensa de Nueva York publicó en su blog que “La gente más exitosa en relaciones públicas es aquella que piensa y actúa como reportero”. Su opinión la basa en que los periodistas tienen el sentido noticioso, escriben claramente y están conscientes de los tiempos de cierre de las ediciones.
• Davina Gould, experta en comunicación mercadotécnica y relaciones públicas, comentó en la Escuela de Periodismo de Columbia: “La experiencia periodística puede ofrecer una importante aportación para cualquier profesional de las relaciones públicas y no sólo para quienes ejercen una tradicional relación con medios”.
• Leigh Fazzina, especialista en Relaciones Públicas en Cuidado de la Salud, expresa en su web que ha visto a muchos periodistas hacer un pobre papel en las relaciones públicas porque no se han dado cuenta de que la relación con medios es sólo una de las áreas de trabajo dentro de las relaciones públicas.

En estos 15 años que refiero en el primer párrafo se han acercado a mi periodistas que han migrado a las relaciones públicas, para pedir consejo sobe cómo lograr un mejor desempeño en su nuevo papel en una corporación. Entre ellos, no faltó quien abriera la conversación exclamando: “¡Dime qué hago con los reporteros, porque ya no los aguanto!”, lo mismo que quien me pidiera orientación para desarrollar una estrategia para comunicar el cierre de una planta.

En ese sentido, cobra cierto sentido la expresión de Fiske. Sin embargo, tanto el periodista migrado a la comunicación corporativa puede tener algunas carencias en cuestiones de estrategia, como el profesional de relaciones públicas puede tener las propias en cuanto al conocimiento de la forma de operación de los medios de comunicación. ¿Será por eso, que ninguno de quienes he conocido que ha migrado a las relaciones públicas, ha regresado al periodismo activo?

A fin de cuentas, el periodismo y las relaciones públicas comparten algunos intereses: ambas actividades buscan comunicar historias de interés para las audiencias; uno y otro pueden tener información de interés recíproco que puede impactar públicamente, y en mayor o menor medida, uno y otro se necesitan las más de las veces y por ello mantienen una relación amor-odio en la que lo mismo se critica por no haber ayudado al reportero que por no haber publicado como el cliente hubiera querido.

A fin de cuentas, hay que tener presente que las relaciones públicas y el periodismo tienen algunos paralelismos: ambos tienen mutuo interés en comunicarse claramente con el público; requieres de habilidad para desarrollar una historia de interés

SITIOS WEB CORPORATIVOS ¿REALMENTE AYUDAN A LOS REPORTEROS?

La inquietud de saber si los medios de comunicación pueden encontrar información con contenido noticioso en los portales corporativos de las empresas, me llevó a una rápida visita a páginas web de algunas empresas en diferentes sectores, que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Me quedé con la percepción de que la mayoría no ofrece los elementos informativos que un reportero requiere para su labor.

Independientemente de un obligado apartado de relación con inversionistas con información financiera y los reportes trimestrales y anuales, y de una pestaña de responsabilidad social, la mayoría de estas corporaciones tiene una sección de ”prensa” en donde se presentan los mismos boletines que ya han sido enviados a los medios; algunas brindan materiales fotográficos en alta resolución (que rara vez ocupan los medios); otras presentan algunas notas periodísticas referidas a ellas (en tanto sean positivas) y algunas más ofrecen materiales en video.

Encontrar información noticiosa o que apoye la labor del reportero requiere, en la generalidad, de algunos minutos de navegación dentro del portal respectivo para concluir que hay que seguir buscando, lo que puede llevar al reportero a otras fuentes de información y consulta.

Los periodistas no tienen tiempo para navegar a través de menús complejos ni para separar la información noticiosa de la paja. Si las páginas web corporativas no están bien organizadas y contienen elementos o animaciones que distraen y derivan en pérdida de tiempo, lo más seguro es que los reporteros abandonen el portal y se encaminen hacia otras fuentes informativas.

En enero de 2009, la empresa californiana Nielsen Norman Group (NNG), que desde 1998 ha sido una voz líder en el campo de investigación de la experiencia del consumidor, realizó una extensa encuesta sobre la utilidad de las salas de prensa de los portales electrónicos de muchas empresas en distintos países. Para ello entrevistaron a 40 periodistas de todo tipo de publicaciones; desde grandes diarios y revistas hasta periódicos locales y publicaciones especializadas.

Entre las conclusiones de dicha investigación, NNG menciona:

• Los periodistas resaltaron la importancia de contar con buenos sitios web corporativos. Señalaron que tienen muchas otras fuentes informativas y que sólo llamarían al área de relaciones públicas de la empresa en cuestión para confirmar la información que obtuvieron de otras fuentes.
• Por lo menos una vez en cada sesión los periodistas abandonaron los sitios web corporativos o expresaron la posibilidad de salir de ellos porque no podían encontrar la información que requerían o porque estaban frustrados con la interface.
• Cuando ello ocurría los periodistas buscaron información en otros sitios web, ya fuera empleando un motor de búsqueda o entrando a sitios de otros diarios o revistas para encontrar información que les ayudara a escribir el reportaje sobre la empresa que les interesaba.
• Si los periodistas no encontraban su información en otros sitios, algunas veces regresaban al sitio web de la empresa en cuestión para desahogar su frustración, culpándola por no informar.

Algunas verbalizaciones de esta investigación fueron:

• “No hay sustituto a la información de analistas de mercado y expertos en manejo de fondos: es información actualizada y ya ha sido analizada y puede ser comentada por expertos. ¿Para qué buscar en la página web de la empresa?”
• “Lo único de investigar en el sitio web de la empresa es que en algún momento necesitaré información de contrapeso y tendré que buscar ese punto de vista con otras fuentes.”
• “A menudo es mejor obtener la información de otras fuentes”.

El reportero necesita encontrar información noticiosa rápida y fácilmente, pero en ocasiones  es difícil inclusive hasta encontrar la razón social de la corporación y los datos básicos de contacto. Si no encuentra lo que necesita en el sitio web de la empresa sobre la que está escribiendo y ni su gerente o agencia de relaciones públicas le dan la debida atención, la historia final pudiera dejar mucho que desear.

ALGUNAS SUGERENCIAS

Me parece que los diseñadores de estos portales, las agencias de relaciones públicas y las propias corporaciones olvidan que los periodistas trabajan en contra del tiempo y que, ante cualquier circunstancia se les debe facilitar el camino ya sea a través de la página web corporativa o mediante la atención personal, bajo la premisa de que es mejor abrir la información para evitar que sean terceros quienes hablen por le corporación en cuestión.

Creo de importancia que unos y otros tengan presente qué es lo que generalmente buscan los reporteros según la fuente que les toca cubrir. Independientemente de ello hay algunos elementos generales que podrían ayudar a dar una mejor funcionalidad mediática a los portales corporativos:

• Etiquetar de forma destacada la información dirigida a los medios, incluyendo los teléfonos de contacto tanto internos como de la agencia de relaciones públicas.
• Además de clasificar por fecha los comunicados de prensa, dar la opción de una clasificación temática; ello facilitará la búsqueda para los reporteros.
• Agregar ligas a otras páginas, empresariales o personales, que ofrezcan mayor información y contextualización de ciertos temas de la corporación.
• Incluir videos y/o audios de los principales directivos, en los que expliquen de forma sencilla y sin rebuscamientos, sus resultados financieros trimestrales y anuales.
• Sondear entre los propios reporteros cuáles son los temas que más las interesan del corporativo y desarrollar materiales al respecto para ser colocados en el sitio web, abiertos a la consulta de los medios.

Independientemente de toda mejora que se pueda hacer a los sitios corporativos, es importante tener presente que son sólo una de los diferentes medios que los reporteros pueden emplear para obtener información y que no hay nada como el contacto personal con los ejecutivos responsables de la relación con los medios para garantizar que encontrarán satisfacción a sus necesidades informativas.