lunes, 27 de enero de 2014

LA EXPLOSIÓN DEL CHALLENGER: ALGUNAS ENSEÑANZAS


Hace 28 años (martes 28 de enero de 1986), gran parte del mundo vio en vivo cómo el transbordador espacial Challenger explotaba en el espacio, a sólo 73 segundos de haber despegado. Era entonces la mayor crisis de la NASA desde la explosión de la cápsula Apolo 1 el 27 de enero de 1967.
La misión del Challenger era poner en órbita un satélite de comunicaciones, algo que se había hecho común. Pero en el fondo, esa vez se trataba de  un ejercicio de relaciones públicas: era la primera nave espacial estadounidense en la que viajaba un ciudadano común, una maestra de escuela de 37 años, Christa McAuliffe. La NASA quería demostrar que los viajes especiales eran seguros y el plan era que la maestra diera una clase desde el espacio.
A pesar del tiempo, la situación es una crisis de comunicación de la que muchas organizaciones aún pueden aprender.

Hecho: La tarde del 27 de enero de 1986, la temperatura en Merrit Island, Florida había descendido al grado de congelación, lo que generó un dilema: el lanzamiento estaba programado para la mañana siguiente, pero había dudas sobre el efecto que el frío podría tener en las juntas de los propulsores. Sin pruebas específicas, los oficiales de la NASA decidieron que no había suficiente información como para cancelar el lanzamiento.

·         Ante la duda acerca de las repercusiones que una situación específica pudiera tener sobre un evento (un lanzamiento de producto, una conferencia de prensa, un concierto, una visita a planta, etcétera), y ante la carencia de un plan “B”, es mejor posponer el evento, aún cuando sea el día anterior e implique doble esfuerzo y una inversión extraordinaria. Esa inversión será siempre menor al gasto de un fracaso y a la lesión en la imagen y credibilidad de la corporación.

 Hecho: La única cobertura en vivo del lanzamiento la estaba haciendo CNN. Las otras grandes cadenas habían suspendido estas transmisiones años atrás. Pero cuando ocurrió la tragedia, las tres grandes cadenas televisoras interrumpieron sus programas en respuesta a la crisis. Por ejemplo: Dan Rather, de CBS salió al aire 6 minutos después de la explosión y casi perdió la compostura exclamando: “para que no olvidemos lo valiente que es esta gente; esos que se atreven a tomar alas para tocar el rostro de Dios.” Cuando la oficina de Nueva York de la NBC supo del evento, salió al aire y el primero que apareció  fue el reportero Jay Barbee diciendo “está cayendo en pedazos”.

Poco después de la explosión, había más de 400 reporteros en el Centro Espacial Kennedy.  Pero en el Centro de Control de la Misión, el director de vuelo, Jay Greene, ordenó poner en acción los procedimientos de contingencia que incluían el bloqueo de las puertas del centro de control, el cierre de las comunicaciones telefónicas con el mundo exterior, y verificar listas de comprobación para asegurar que los datos pertinentes habían sido grabados y preservados correctamente.

Ante ello, los reporteros empezaron a enviar la información que podían. Por ejemplo, el Houston Chronicle filtró el fragmento de la transmisión final entre control de vuelo y el Challenger: “(NASA): ‘tienen autorización para acelerar’, (Comandante Francis R. Scobee): ‘entendido, aceleramos’. La frase obedeció a tratar de compensar un desequilibrio que, luego se supo, fue originado por una fuga en el tanque de hidrógeno que desencadenó la catástrofe.

Pero también el silencio por parte de la NASA empujó a los medios a generar todo tipo de entrevistas que derivaron en citas de gente del Pentágono, del Congreso y hasta de ex astronautas, todas ellas contradictorias entre sí. También surgieron diversas historias como el que los cuerpos de los astronautas estaban en bolsas a bordo de camiones de la Armada.

Los únicos que no habían expresado una sola palabra eran los oficiales de la NASA.

Finalmente, varias horas después, Steve Nesbit, de la oficina de
asuntos públicos del Centro Espacial Johnson expresó: “Tenemos informes del responsable de la dinámica de vuelo: el vehículo ha explotado y el director de vuelo confirma que estamos buscando comprobar con las fuerzas de recuperación para ver qué se puede hacer en este momento..." luego de lo cual, todas las preguntas de los medios se dirigieron a las oficinas de la NASA en Washington. 
·         Aún cuando es importante tener control sobre la información y las acciones que se están tomando para remediar una situación crítica, no es posible cerrar la comunicación con los medios informativos. Hacerlo lleva a los reporteros a buscar la información en todos lados y con fuentes informativas que inclusive pueden enturbiar más la situación, incrementando el daño en la imagen de la corporación.

·         Comunicar inmediatamente permite tomar la iniciativa y de alguna forma, tener control sobre la información. Informar tardíamente sobre algo que es evidente, sólo evidencia la impreparación para enfrentar la crisis. Aún cuando no se tenga información sobre lo que sucedió, es mejor salir públicamente a reconocer el hecho, solidarizarse con el público afectado y dejar abierta la puerta para nuevos avances informativos.

Hecho: El kit de prensa de esa misión del Challenger incluía un boletín general, información genérica sobre la misión y boletines de respaldo de las misiones anteriores, incluyendo el nombre del transbordador y la tripulación de cada uno. También informaba sobre los horarios de las principales actividades, diagramas que explicaban los sistemas y cómo estaría operando esta misión del Challenger. En su momento, hubo quienes comentaron que era demasiada información, mucha de la cual resultaba crítica.

·         Incluir antecedentes informativos de un evento, es, en efecto, dar demasiada información que sólo puede confundir y generar tergiversaciones. Si dicha información puede resultar crítica, en caso de crisis los medios dispondrán de elementos que les permitirán profundizar en la situación poniendo, eventualmente, en entre dicho el nombre de la corporación.

Hecho: Días después del accidente, Lawrence Mulloy, Gerente del Programa de Cohetes Propulsores de la NASA, expresó a algunos medios de comunicación que si él y sus colegas hubieran analizado adecuadamente la información disponible antes del lanzamiento, probablemente se hubieran percatado de que el clima frío podría ocasionar una falla en las juntas y admitió haber dado un paso muy aventurado. Estas expresiones y el que la comisión investigadora determinara que Mulloy había mentido al no comunicar sobre la seriedad del clima, lesionó la credibilidad de la NASA y la confianza pública en sus ejecutivos.

·         Antes de hacer cualquier declaración a los medios de comunicación hay que tener claridad en el mensaje que se quiere comunicar y evitar mentir o decir medias verdades. Es mejor expresar “Me equivoqué” que pretender salvar un honor que a la postre saldrá lastimado.

En suma:
Un mes después de la explosión del Challenger, Los Ángeles Times publicó una encuesta a cerca de la confianza que los estadounidenses tenían en el programa espacial. El resultado fue que, aunque la mayoría de los encuestados seguía apoyando el programa espacial, habían perdido la confianza en la NASA, debido a la decisión de haber realizado el lanzamiento del Challenger a sabiendas de las circunstancias.

La NASA no tuvo más que reorganizarse luego de que las equivocaciones cometidas fueron dadas a conocer por la Comisión Presidencial, pero le tomó años reconquistar su credibilidad. El programa continuó debido a los avances que lograba Rusia en la carrera espacial.

Ese es el tipo de consecuencias de una crisis de comunicación corporativa mal manejada.

martes, 21 de enero de 2014

DE ANÉCDOTAS DE PERIODISTAS


Parte esencial del trabajo de un reportero es informar, dar a conocer, narrar, describir hechos que son o pueden ser de interés para una comunidad, una ciudad, un  país o el mundo; el de una agencia de relaciones públicas es el de contribuir al logro de ese objetivo periodístico.

Sin embargo, pocas veces el reportero o el ejecutivo de relaciones públicas dan a conocer todo lo que de alguna forma tienen que enfrentar para cumplir con esa labor y que sólo queda en sus recuerdos como meras anécdotas, muchas curiosas, otras divertidas y algunas más no muy gratas.

Como reportero, estas anécdotas pueden ir desde una novatada o algunas “travesuras” entre colegas, hasta vivencias que ponen en riesgo la vida o, al menos, la estabilidad laboral; como ejecutivo de relaciones públicas en relación con medios, las historias pueden ir desde solucionar circunstancias que pueden poner en entredicho el nombre de una institución, a resolver situaciones que, voluntaria o involuntariamente, origina algún periodista.

No obstante, unas y otras son situaciones que dejan alguna enseñanza. Ejemplo de ello son las siguientes historias:

·         Juan Villoro narra en la Revista de la UNAM: “Leñero ha dejado constancia de la noche en que una fotografía de Raúl Salinas de Gortari iba a ocupar la portada de Proceso y no encontraban una frase para respaldarla. Cuando las ideas parecían agotadas, (Julio) Scherer dio con una que ha transformado el habla popular de México: “El hermano incómodo”. Lo mejor de la anécdota es que la puntería del director reveló, una vez más, su entusiasmo por el oficio. Los ojos le brillaban cuando le comunicó el titular a Leñero: “Dime que te gusta, dime que te fascina, dime que te enloquece”.

Una frase puede convertirse en un encabezado de primera plana o en un referente continuamente citado. Es por ello que a quienes asumen el papel de vocero de una institución se les instruye en sus entrenamientos para expresar durante una entrevista o conferencia de prensa una frase recordable. Algunos ejemplos: “¿por qué yo?”, “Política Ficción”, “El error de diciembre”, “El señor de las ligas”, etcétera.

·         El portal Vocero.com.mx recuerda la anécdota de un reportero de Ovaciones que fue víctima de censura durante la presidencia de Ernesto Zedillo: “Cuando un reportero de Ovaciones, David Romero Ceyde le preguntó a Zedillo si en México era posible un golpe militar de Estado, la pregunta  y la respuesta  fueron censuradas. Ricardo Alemán lo narró en una de sus columnas: ‘… El presidente Zedillo fue sorprendido por la pregunta de un periodista mexicano sobre los rumores de golpe de Estado. Molesto, el presidente mexicano pidió no hacer caso de rumores, al tiempo que la pregunta y la respuesta fueron censuradas de la versión estenográfica. El periodista, por cierto, fue despedido de su medio”.

Luego del incidente, Romero ingresó como reportero al diario La Crónica de Hoy en el que en 2005 ocupó el cargo de Gerente General hasta su muerte en junio del año siguiente. Un vocero debe estar preparado para todo tipo de preguntas, especialmente ante situaciones coyunturales, para las cuales es importante tener una postura claramente definida y sostenerse en ella.

 
·         El veterano periodista Manuel Arvizu, quien trabajó en el diario Excélsior hasta julio de 1976, realizó, un año antes, una entrevista al entonces Secretario de Hacienda, José López Portillo, quien carecía de experiencia en el ramo hacendario por lo que al ser designado el Presidente en turno exclamó “A partir de ahora, la política económica se decide en Los Pinos". Aprovechando una distracción telefónica del Secretario, Arvizu se percató de unos documentos en el bote de basura  mismos que recogió y guardó cuidadosamente. Se trataba del último borrador de la propuesta de cambios fiscales que se propondrían para el siguiente año. Al día siguiente la información ocupó las ocho columnas y no fue desmentida por la Secretaría de Hacienda.

El reportero ejerce su función durante las 24 horas del día y está siempre atento a todo lo que rodea el lugar en donde realizará una entrevista. En los entrenamientos a los voceros también se les recomienda no tener sobre el escritorio –ni el cesto de basura- documentación confidencial o que pudiera resultar de alto interés para el periodista, a riesgo de vivir una situación similar.

·         Un reportero de televisión especializado en temas aeronáuticos,  recibió el encargo de realizar en el aeropuerto algunas entrevistas a los integrantes de la selección mexicana de fútbol, sobre el tema de cómo se preparaban para un viaje internacional de varias horas. El problema que enfrentó es que sólo identificaba al director técnico Velibor "Bora" Milutinović. Ante ello se tuvo que asesorar con sus camarógrafos a quienes, previo a abordar a alguno de los jugadores,  les pedía su nombre y algunos rápidos antecedentes que le permitieran aparecer como conocedor del tema. El resultado de sus entrevistas no requirió de gran edición y cumplió con la encomienda, apareciendo como un gran conocedor del deporte.

La preparación para una entrevista es fundamental tanto para el vocero como para el reportero. Para el primero, a través de algunas preguntas previas que le pudieran hacer y teniendo claridad sobre el mensaje que quiere transmitir a las audiencias. Para el segundo, documentándose sobre el vocero, la institución a la que representa y, sobre todo, acerca del tema que quiere abordar.

Finalmente, me parece curioso recordar algunas de las novatadas que se solían dar a los nuevos reporteros hace algunas décadas:

·         En la fuente aeronáutica en la época en que permanecían reporteros de guardia a toda hora, era común que al nuevo reportero se le dijera: “El aeropuerto está cerrado”. Inmediatamente se le solicitaba su ayuda para que recorriera los mostradores de documentación (cuyo personal conocía la novatada) para ver quién tenía la llave.

·         En la fuente policíaca, en una de varias posibles novatadas, se le decía al novato que acudiera de inmediato a la esquina de Avenida Cuauhtémoc y Baja California, en donde se encontraban cientos de muertos; la sorpresa no era menor cuando el nobel reportero se percataba que en esa esquina está un panteón.

·         En la guardia nocturna en la Cruz Roja la novatada consistía en llevar al debutante a cubrir un “terrible accidente”. Se le ubicaba en la parte trasera de la ambulancia en donde no había cinturones de seguridad y se le daba un breve recorrido a alta velocidad dando vueltas pronunciadas que ponían al reportero en el piso. 

·         En los inicios de la televisión a colores y durante varios años después se hacían ajustes cromáticos, de manera electrónica, antes de las grabaciones de video; la novatada de quien  ingresaba a alguna televisora consistía en tener que recorrer varias áreas solicitando una caja de barras de colores.

lunes, 13 de enero de 2014

LA PREVENCIÓN EN LAS CRISIS DE COMUNICACIÓN

Existen organizaciones que están tan determinadas en ser vistas como hábiles administradoras de crisis que en realidad viven en un estado de crisis latente sin darse cuenta de ello. Por lo general son instituciones que desestiman los daños que un incidente, por mínimo que parezca, les puede estar ocasionando ante la opinión pública.

El estereotipo de las crisis de comunicación en las empresas generalmente son los accidentes industriales, los derrames de sustancias peligrosas, o crímenes terroristas (secuestros, amenazas de bombas o bombas reales), entre otros. Equivocadamente se cree que sólo alguna de estas situaciones o similares puede degenerar en una crisis de comunicación y con facilidad se soslayan las implicaciones que pudieran tener una baja en la productividad, alteraciones en la consistencia de la calidad de los productos o servicios, rumores sembrados desde dentro o fuera de la institución, etcétera. En afán de matizar estas situaciones, se dice que las crisis son oportunidades disfrazadas de problemas, pero cuando uno de éstos se vuelve cotidiano y no es atendido correcta y oportunamente, se pone en predicamento la operación de la empresa y, más que una oportunidad, se desarrolla una crisis de comunicación.

Según el Crisis Management Institute, sólo el 14% de las crisis corporativas son repentinas, es decir, derivan de eventos fortuitos como catástrofes naturales o de situaciones imprevistasimages0QTXUNSA fuera del control del personal de la empresa. Por sorpresivas, este tipo de crisis, además de afectar las instalaciones, los ingresos y la reputación de la corporación, generan grandes y negativos encabezados en los medios impresos, como sucedió hace un año con la explosión en las instalaciones del edificio de Pemex, en la ciudad de México.

El punto focal debe ser el otro 86% de las crisis, pues derivan de riesgos latentes y de decisiones equivocadas o indecisiones de los niveles de mando y/o directivos. Una negligencia, situaciones en la operación que son conocidas pero no atendidas y que se expresan con frases como: "no hay problema”, “Nadie se dará cuenta", “Hasta ahora no ha sucedido nada y podemos continuar”, “Todo está bajo control, no hagan caso”, pueden derivar en una crisis que se vea reflejada no sólo en la operación del negocio, sino en la afectación a los consumidores por productos defectuosos, que pueden inclusive dañar la salud.

La prevención de una crisis y la planeación de cómo enfrentarla son conceptos complementarios que giran en torno a la identificación de aquellos incidentes o situaciones clave que pueden interferir con la operación, el producto o el personal. La prevención es el aspecto más retador por lo difícil que resulta llamar la atención sobre situaciones que se antojan improbables de ocurrir. Una buena prevención de crisis involucra técnicas de administración que detectan problemas de forma temprana y permiten activar acciones para responder y eliminar, o por lo menos controlar, cada nueva amenaza antes de que se convierta en crisis.

ALGUNAS INTERROGANTES

Me parece que un punto de partida para tomar en serio la comunicación antes de la crisis, sería el responder de forma sincera algunas preguntas:

  1. ¿Qué tipo de sistema de notificación tenemos en casos de crisis que ocurran fuera de horarios laborales?
  2. ¿Cómo es nuestro plan de contingencia corporativo?
  3. ¿Cuáles son los escenarios desfavorables a los que nos podemos enfrentar?
  4. ¿Quién sería nuestro vocero en caso de crisis?
  5. ¿Qué tanta información proporcionaremos en caso de enfrentar una crisis, y quién decide que decir?
  6. ¿Cómo informaríamos a los empleados, clientes, proveedores y públicos claves?
  7. ¿Qué situaciones de crisis han vivido organizaciones similares a la nuestra y cómo se han manejado?

La preparación para la crisis es un proceso permanente, y reflexionar continuamente sobre estas y otras preguntas semejantes es un punto de partida. No obstante, no se deben olvidar algunos procedimientos que deben ser continuamente revisados, actualizados y ejercitados para que la prevención tenga un efecto positivo. Entre estos procedimientos figuran:

  • La preparación continua con simulacros anuales. Un plan que no se prueba, es un plan que no funciona.
  • Compartir casos críticos renombrados.
  • Realizar continuamente programas de “refresco” que recuerden lo que hay que hacer y lo que no hay que no hay que hacer.
  • Interpretar y archivar como casos de estudio las crisis de otras organizaciones, en términos de cómo tu propia organización podría responder si enfrentara dificultades similares.

images8GX261KP Estos procesos de actualización deben estructurarse para ser realizados a lo largo de un lapso de tres a cuatro años, considerando que puede haber cambios de personal o reestructura del negocio. Todas –y las que se puedan agregar según las circunstancias peculiares de cada organización, son muy útiles, dignas del tiempo y el interés de la alta dirección y alentarán una mentalidad de pensamiento contingente dentro de la organización.

Finalmente, ninguna emergencia es realmente nueva para quien está preparado. Virtualmente cada situación sigue patrones determinados, por lo que su reconocimiento nos permite eliminar la sorpresa y reducir los errores en la respuesta a la situación.

En este blog, continuamente se aborda el tema de las crisis de comunicación con diferentes enfoques, como una forma de tener presente la importancia de estar siempre preparados para hacer frente a cualquier evento que pueda generar una crisis.

Muchas organizaciones aún se preguntan si existen formas de prevenir las crisis. La respuesta es afirmativa en tanto exista la convicción de poner atención a los beneficios que da una preparación continua junto con la disponibilidad para actuar. No hay reglas de oro más valiosa en cuanto se refiere a la prevención que trabajar para estar listos para enfrentar aquellos puntos vulnerables o asuntos relevantes que, aunque de manera remota, pueden tener un impacto substancial cuando llegan a ocurrir.

lunes, 6 de enero de 2014

¿SER EL PRIMERO ES SER EL MEJOR?

Una pregunta me surgió en la cruda del año nuevo: ¿qué hace buena, mala o peor a una agencia de relaciones públicas y a cada medio de comunicación?

Con cierta regularidad me llegan solicitudes para invitar a clientes a participar en encuestas para clasificarlos (Rankearlos) como las mejores empresas, las más creativas, las que más exportan, las más innovadoras, etcétera. De ello no escapan las propias agencias de relaciones públicas en todo el mundo, ni los medios de comunicación.

Las variables de medición difieren acorde con la institución que realiza la clasificación, y la mayoría considera el lapso de un año calendario. En el caso de las empresas incluyen: valor del negocio, inversiones, utilidades, número de empleados, alianzas, unidades de negocio, presencia internacional, campañas realizadas, lanzamiento de nuevos productos, entre otras. Con los medios de comunicación la clasificación suele ser más bien subjetiva en razón de sus políticas editoriales e ideología y fundamentalmente se limitan a tirada (diaria, semanal, quincenal o mensual, según la publicación), circulación pagada, nivel socioeconómico de la audiencia, alcance (de radiodifusoras y televisoras) costo y volúmenes de publicidad.

Generalmente la elaboración de estas clasificaciones se hace a partir de preguntas que son enviadas a los participantes para que las respondan aportando toda la información requerida.

Eventualmente dicha información se complementa con información pública que obtiene quien elabora la clasificación. Por tanto, la mayoría de estas clasificaciones se basa en información que puede o no ser verificada y se atiene a la honestidad y buena disposición de la empresa participante.

Con relación a las agencias de relaciones públicas se consideran, principalmente: valor de la empresa, facturación/ingresos, número de clientes, número de empleados, presencia en redes sociales, servicios que ofrecen, la presentación y contenido de sus páginas. En este caso,

los resultados son una clasificación que revela información sobre la empresa, sus fortalezas financieras, de producción, creativas y otras, y por lo general se presentan mencionando su facturación, número de clientes y de empleados y su presencia digital. Todo ello a partir de información proporcionada por cada agencia y complementada con la información pública disponible. Sin título

La clasificación que hace The Holmes Report de 250 agencias de todo el mundo The Global 250 Agency Ranking 2013 (en la que, por cierto, sólo se incluyen 5 latinoamericanas, todas ellas de Brasil), sólo incluye las columnas de facturación año contra año, la de porcentaje de variación y el número de empleados. 

 

En Estados Unidos O’Dwyer’s, publicación especializada en relaciones públicas y comunicación, hizo su clasificación 2012 entre 124 agencias con base en facturación y número de empleados, y la que en México realiza anualmente una revista de mercadotecnia, incluyó en su listado de 2012 a 75 agencias clasificadas por facturación, número de empleados, número de cuentas y presencia digital.

Sin embargo, estas clasificaciones no implican necesariamente que las primeras sean las mejores ni que las últimas sean las peores. Con dicha información, un prospecto de cliente puede darse cuenta de la importancia que cada agencia tiene dentro de un cierto universo y de su consistencia o crecimiento a través del tiempo. Pueden facturar mucho en función al número de clientes o por el costo de sus servicios, pero la clasificación no dice nada sobre la fidelidad de los clientes o la rotación de los mismos ni si las que aparecen en los primeros lugares son necesariamente las mejores y por qué.

¿QUÉ VARIABLE SERÍA INTERESANTE?

Sin menospreciar el trabajo de la mayoría de las agencias de relaciones públicas, me parece que la variable más importante a considerar en estas clasificaciones debería ser la opinión de los clientes de cada agencia, en cuanto a la conformidad con los servicios que recibe y su relación costo-beneficio y, más aún, la opinión de aquellos que cambiaron de agencia en cuanto a su nivel de satisfacción que recibía.

Hace algunos años, cuando estudiosos como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming y Kaoru Ishikawa, entre otros, pusieron de moda los programas de calidad corporativa, asistí a uno de los cursos de Crosby en el que se nos hacía ver que, para este autor, la norma de calidad es la satisfacción de las especificaciones del cliente, de tal forma que no hay buena, mala o regular calidad; es decir, sólo si se cumplen las especificaciones del cliente hay calidad en cualquier producto o servicio. Es como un embarazo: se está o no se está embarazada.

En su libro "Quality is Free" (Mc Graw Hill, New York, 1979), Crosby explica: "El primeruntitled supuesto erróneo es que calidad significa lujoso, brillo o peso. La palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que el (ella) "el receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que definimos calidad como "Conformidad con requerimientos". Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad.

Si se toma como referencia este concepto de calidad, podríamos decir, en el caso de las agencias de relaciones públicas, que el “lujo” de estar entre las primeras clasificadas o el peso de tener la mayor facturación, no muestra necesariamente el nivel de satisfacción de los requerimientos de los clientes. De ahí la importancia de que cada vez que se contrate el servicio de una agencia se establezcan claramente las especificaciones tanto del trabajo como de la medición de los resultados, para determinar el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente que, es de esperar, sea del cien por ciento para poder hablar de un trabajo de calidad.

La calidad en las relaciones públicas significa la satisfacción total en las necesidades y expectativas de los clientes y su medición es confiable cuando se consideran todas las variables establecidas de común acuerdo con el cliente. Por tanto: confianza, compromiso y satisfacción, son al menos tres de las variables que en mi opinión deberían incluir las clasificaciones de las agencias de relaciones públicas.