lunes, 27 de enero de 2014

LA EXPLOSIÓN DEL CHALLENGER: ALGUNAS ENSEÑANZAS


Hace 28 años (martes 28 de enero de 1986), gran parte del mundo vio en vivo cómo el transbordador espacial Challenger explotaba en el espacio, a sólo 73 segundos de haber despegado. Era entonces la mayor crisis de la NASA desde la explosión de la cápsula Apolo 1 el 27 de enero de 1967.
La misión del Challenger era poner en órbita un satélite de comunicaciones, algo que se había hecho común. Pero en el fondo, esa vez se trataba de  un ejercicio de relaciones públicas: era la primera nave espacial estadounidense en la que viajaba un ciudadano común, una maestra de escuela de 37 años, Christa McAuliffe. La NASA quería demostrar que los viajes especiales eran seguros y el plan era que la maestra diera una clase desde el espacio.
A pesar del tiempo, la situación es una crisis de comunicación de la que muchas organizaciones aún pueden aprender.

Hecho: La tarde del 27 de enero de 1986, la temperatura en Merrit Island, Florida había descendido al grado de congelación, lo que generó un dilema: el lanzamiento estaba programado para la mañana siguiente, pero había dudas sobre el efecto que el frío podría tener en las juntas de los propulsores. Sin pruebas específicas, los oficiales de la NASA decidieron que no había suficiente información como para cancelar el lanzamiento.

·         Ante la duda acerca de las repercusiones que una situación específica pudiera tener sobre un evento (un lanzamiento de producto, una conferencia de prensa, un concierto, una visita a planta, etcétera), y ante la carencia de un plan “B”, es mejor posponer el evento, aún cuando sea el día anterior e implique doble esfuerzo y una inversión extraordinaria. Esa inversión será siempre menor al gasto de un fracaso y a la lesión en la imagen y credibilidad de la corporación.

 Hecho: La única cobertura en vivo del lanzamiento la estaba haciendo CNN. Las otras grandes cadenas habían suspendido estas transmisiones años atrás. Pero cuando ocurrió la tragedia, las tres grandes cadenas televisoras interrumpieron sus programas en respuesta a la crisis. Por ejemplo: Dan Rather, de CBS salió al aire 6 minutos después de la explosión y casi perdió la compostura exclamando: “para que no olvidemos lo valiente que es esta gente; esos que se atreven a tomar alas para tocar el rostro de Dios.” Cuando la oficina de Nueva York de la NBC supo del evento, salió al aire y el primero que apareció  fue el reportero Jay Barbee diciendo “está cayendo en pedazos”.

Poco después de la explosión, había más de 400 reporteros en el Centro Espacial Kennedy.  Pero en el Centro de Control de la Misión, el director de vuelo, Jay Greene, ordenó poner en acción los procedimientos de contingencia que incluían el bloqueo de las puertas del centro de control, el cierre de las comunicaciones telefónicas con el mundo exterior, y verificar listas de comprobación para asegurar que los datos pertinentes habían sido grabados y preservados correctamente.

Ante ello, los reporteros empezaron a enviar la información que podían. Por ejemplo, el Houston Chronicle filtró el fragmento de la transmisión final entre control de vuelo y el Challenger: “(NASA): ‘tienen autorización para acelerar’, (Comandante Francis R. Scobee): ‘entendido, aceleramos’. La frase obedeció a tratar de compensar un desequilibrio que, luego se supo, fue originado por una fuga en el tanque de hidrógeno que desencadenó la catástrofe.

Pero también el silencio por parte de la NASA empujó a los medios a generar todo tipo de entrevistas que derivaron en citas de gente del Pentágono, del Congreso y hasta de ex astronautas, todas ellas contradictorias entre sí. También surgieron diversas historias como el que los cuerpos de los astronautas estaban en bolsas a bordo de camiones de la Armada.

Los únicos que no habían expresado una sola palabra eran los oficiales de la NASA.

Finalmente, varias horas después, Steve Nesbit, de la oficina de
asuntos públicos del Centro Espacial Johnson expresó: “Tenemos informes del responsable de la dinámica de vuelo: el vehículo ha explotado y el director de vuelo confirma que estamos buscando comprobar con las fuerzas de recuperación para ver qué se puede hacer en este momento..." luego de lo cual, todas las preguntas de los medios se dirigieron a las oficinas de la NASA en Washington. 
·         Aún cuando es importante tener control sobre la información y las acciones que se están tomando para remediar una situación crítica, no es posible cerrar la comunicación con los medios informativos. Hacerlo lleva a los reporteros a buscar la información en todos lados y con fuentes informativas que inclusive pueden enturbiar más la situación, incrementando el daño en la imagen de la corporación.

·         Comunicar inmediatamente permite tomar la iniciativa y de alguna forma, tener control sobre la información. Informar tardíamente sobre algo que es evidente, sólo evidencia la impreparación para enfrentar la crisis. Aún cuando no se tenga información sobre lo que sucedió, es mejor salir públicamente a reconocer el hecho, solidarizarse con el público afectado y dejar abierta la puerta para nuevos avances informativos.

Hecho: El kit de prensa de esa misión del Challenger incluía un boletín general, información genérica sobre la misión y boletines de respaldo de las misiones anteriores, incluyendo el nombre del transbordador y la tripulación de cada uno. También informaba sobre los horarios de las principales actividades, diagramas que explicaban los sistemas y cómo estaría operando esta misión del Challenger. En su momento, hubo quienes comentaron que era demasiada información, mucha de la cual resultaba crítica.

·         Incluir antecedentes informativos de un evento, es, en efecto, dar demasiada información que sólo puede confundir y generar tergiversaciones. Si dicha información puede resultar crítica, en caso de crisis los medios dispondrán de elementos que les permitirán profundizar en la situación poniendo, eventualmente, en entre dicho el nombre de la corporación.

Hecho: Días después del accidente, Lawrence Mulloy, Gerente del Programa de Cohetes Propulsores de la NASA, expresó a algunos medios de comunicación que si él y sus colegas hubieran analizado adecuadamente la información disponible antes del lanzamiento, probablemente se hubieran percatado de que el clima frío podría ocasionar una falla en las juntas y admitió haber dado un paso muy aventurado. Estas expresiones y el que la comisión investigadora determinara que Mulloy había mentido al no comunicar sobre la seriedad del clima, lesionó la credibilidad de la NASA y la confianza pública en sus ejecutivos.

·         Antes de hacer cualquier declaración a los medios de comunicación hay que tener claridad en el mensaje que se quiere comunicar y evitar mentir o decir medias verdades. Es mejor expresar “Me equivoqué” que pretender salvar un honor que a la postre saldrá lastimado.

En suma:
Un mes después de la explosión del Challenger, Los Ángeles Times publicó una encuesta a cerca de la confianza que los estadounidenses tenían en el programa espacial. El resultado fue que, aunque la mayoría de los encuestados seguía apoyando el programa espacial, habían perdido la confianza en la NASA, debido a la decisión de haber realizado el lanzamiento del Challenger a sabiendas de las circunstancias.

La NASA no tuvo más que reorganizarse luego de que las equivocaciones cometidas fueron dadas a conocer por la Comisión Presidencial, pero le tomó años reconquistar su credibilidad. El programa continuó debido a los avances que lograba Rusia en la carrera espacial.

Ese es el tipo de consecuencias de una crisis de comunicación corporativa mal manejada.

2 comentarios:

  1. recuperar la confianza debe ser de lo más difícil y seguro que las agencias de RP pueden influir muchísimo para lograrlo....

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  2. Así es: las agencias de RP pueden influir pero ni las relaciones ni la comunicación pueden arreglar per se la situación; se requiere de un esfuerzo de cambio por parte de la organización. Saluditos

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