El pasado 30 de enero participé en el Foro AMCO
“Gestión de Crisis en la Era Digital” junto con Hugo Martínez McNaught,
Director de Políticas Públicas de UBER, moderado por Antonio Ocaranza,
especialista en Reputación Corporativa.
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| Antonio Ocaranza, Mario Maraboto y Hugo Martínez |
En el taller que imparto sobre Prevención, Preparación y Gestión de Crisis de Comunicación, pongo gran énfasis en la prevención, aun cuando, según la Ley de Murphy, si algo puede salir mal sucederá en el peor momento. No obstante siempre es mejor la prevención y en ello habría que tomar en consideración los siguientes datos:
- De acuerdo con el Reporte Anual de Crisis de abril de 2018, emitido por el Institute of Crisis Management, sólo el 28.73 por ciento de las crisis son repentinas, el resto se consideran latentes y surgen debido a situaciones que no son oportunamente reportadas y debidamente atendidas.
- El 50 por ciento de
las crisis son causadas por las actitudes de los niveles de supervisión hacia arriba. La raíz de la mayoría de las crisis son las decisiones o indecisiones de los mandos gerenciales.
- De acuerdo con Ivan Irving Mitroff (Profesor Emérito de la Annenberg School for Communication de la Universidad del Sur de California): “La tecnología o las fallas en las computadoras es uno de los tipos más frecuentes de crisis experimentadas por las 100 compañías de Fortune”.
ALGUNAS IDEAS BÁSICAS PARA LA PREVENCIÓN
Los datos anteriores inducen a considerar que en el proceso de prevención deberían estar involucrados tanto trabajadores operativos como supervisores y la alta dirección, además de algunos externos que conocen a la organización. Para ello se plantean algunas ideas:
1. ingeniería inversa
A nivel interno, revisar los procesos productivos desde que sale el producto terminado hasta la recepción de la materia prima. Al igual que en la revisión de textos, ver las cosas en sentido inverso permite detectar posibles fallas y determinar las áreas actuales y potenciales de debilidad operacional. Las debilidades identificadas pueden resultar en problemas o crisis técnicas de diferentes magnitudes si no se corrigen.
2. Auditoría de vulnerabilidad
Una Auditoría de Vulnerabilidad es una evaluación
multidisciplinaria que, para ser completa y eficiente, incluye diferentes
pasos:
• Auditoría
Documental.- Revisar que existan y estén
actualizados documentos relacionados con la preparación y respuesta a crisis,
como: manuales, planes de comunicación de crisis, políticas de respuesta a emergencias,
planes ante desastres, etc.
• Sesión
ejecutiva.- Reunión del equipo de alto nivel para
intercambiar experiencias y descubrir las vulnerabilidades de la
organización que pueden derivar en crisis, para comenzar a abordarlas
preventivamente.
• Auditoría
integral.- Entrevistas confidenciales con
empleados de todos los niveles de la organización y con miembros
representativos de audiencias externas clave (proveedores, asociados y
clientes), para detectar áreas de oportunidad para prevenir posibles
situaciones que deriven en una crisis de comunicación.
Este tipo de auditorías busca identificar las amenazas que puedan
surgir durante las operaciones normales, así como debilidades en tecnología u otros
sistemas de la organización, además de las que podrían provenir de eventos
externos extraordinarios. Al final de
cada una de ellas se deben documentar los hallazgos y recomendaciones de prevención y mejora.
3. Labor de inteligencia
En Internet, los problemas pueden
comenzar con un solo Tweet y convertirse en una tormenta en minutos. Para
optimizar la labor de inteligencia, es necesario realizar una inmersión en la cobertura de redes sociales y tradicionales sobre las
organizaciones de la industria en la que participa nuestra empresa; examinar de cerca lo que ha ocurrido en cada organización involucrada y ver qué lecciones se pueden aprender de sus desafíos. Esto incluye:
• Establecer un marco de referencia en redes sociales.
Revisar consistentemente las redes
sociales para conocer qué se dice o comenta acerca de la empresa, sus productos
y/o sus servicios, así como determinar cuál es la postura de líderes de opinión
o influenciadores tanto sobre la empresa como sobre las de la competencia. Ese
marco de referencia deberá incluir, hasta donde se pueda, un perfil de los
terceros involucrados.
• Emplear herramientas para explorar
Emplear monitores de redes para
analizar cómo fluyen las conversaciones y familiarizarse en cómo responder,
tanto de forma privada como pública, a otras personas, así como ver cómo
funcionan las listas y mensajes dirigidos.
• Realizar búsquedas continuas
Las búsquedas son aliadas cuando se trata de la gestión de la
reputación en línea. Se establecen búsquedas por nombre de
empresa, palabras clave de la industria, nombres de la competencia, hashtags y
cualquier otro término relevante que se relacione con la búsqueda respectiva
• Empoderar a los empleados
Cada empleado es centro de las propias
redes de cientos o incluso miles de contactos. Cada una de esas redes
proporciona información valiosa de inteligencia que puede ser útil para la
prevención o respuesta a crisis. Cada empleado es un representante de
relaciones públicas y un administrador de crisis para la organización, se
quiera o no. Entonces, ¿por qué no pedirles estar atentos a ciertos tipos de
información que podría ser el aviso de una crisis potencial?
La previa puesta en marcha de un procedimiento de alerta permitirá avisar rápidamente a las personas interesadas; detonar la acción del comité de crisis que evitará conflictos innecesarios, y la puesta en operación de todo lo necesario para gestionar la crisis y salir fortalecidos de ella.
La previa puesta en marcha de un procedimiento de alerta permitirá avisar rápidamente a las personas interesadas; detonar la acción del comité de crisis que evitará conflictos innecesarios, y la puesta en operación de todo lo necesario para gestionar la crisis y salir fortalecidos de ella.
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