Hace 28 años (martes 28 de enero de 1986), gran parte del mundo vio en vivo cómo
el transbordador espacial Challenger explotaba en el espacio, a sólo 73
segundos de haber despegado. Era entonces la mayor crisis de la NASA desde la
explosión de la cápsula Apolo 1 el 27 de enero de 1967.
La misión del Challenger era poner en órbita un satélite de comunicaciones, algo
que se había hecho común. Pero en el fondo, esa vez se trataba de un ejercicio de relaciones públicas: era la
primera nave espacial estadounidense en la que viajaba un ciudadano común, una
maestra de escuela de 37 años, Christa McAuliffe. La NASA quería demostrar que
los viajes especiales eran seguros y el plan era que la maestra diera una clase
desde el espacio. A pesar del tiempo, la situación es una crisis de comunicación de la que muchas organizaciones aún pueden aprender.
Hecho: La tarde del 27 de enero de 1986, la temperatura en
Merrit Island, Florida había descendido al grado de congelación, lo que generó
un dilema: el lanzamiento estaba programado para la mañana siguiente, pero
había dudas sobre el efecto que el frío podría tener en las juntas de los
propulsores. Sin pruebas específicas, los oficiales de la NASA decidieron que
no había suficiente información como para cancelar el lanzamiento.
·
Ante
la duda acerca de las repercusiones que una situación específica pudiera tener
sobre un evento (un lanzamiento de producto, una conferencia de prensa, un
concierto, una visita a planta, etcétera), y ante la carencia de un plan “B”,
es mejor posponer el evento, aún cuando sea el día anterior e implique doble
esfuerzo y una inversión extraordinaria. Esa inversión será siempre menor al
gasto de un fracaso y a la lesión en la imagen y credibilidad de la
corporación.
Poco después de la explosión, había más
de 400 reporteros en el Centro Espacial Kennedy. Pero en el Centro de Control de la Misión,
el director de vuelo, Jay Greene, ordenó poner en acción los procedimientos de
contingencia que incluían el bloqueo de las puertas del centro de control, el
cierre de las comunicaciones telefónicas con el mundo exterior, y verificar
listas de comprobación para asegurar que los datos pertinentes habían sido grabados
y preservados correctamente.
Ante ello, los reporteros empezaron a
enviar la información que podían. Por ejemplo, el Houston Chronicle filtró el
fragmento de la transmisión final entre control de vuelo y el Challenger: “(NASA):
‘tienen autorización para acelerar’, (Comandante Francis R. Scobee): ‘entendido,
aceleramos’. La frase obedeció a tratar de compensar un desequilibrio que, luego
se supo, fue originado por una fuga en el tanque de hidrógeno que desencadenó
la catástrofe.
Pero
también el silencio por parte de la NASA empujó a los medios a generar todo
tipo de entrevistas que derivaron en citas de gente del Pentágono, del Congreso y hasta de
ex astronautas, todas ellas contradictorias entre sí. También surgieron
diversas historias como el que los cuerpos de los astronautas estaban en bolsas
a bordo de camiones de la Armada.
Los únicos que no habían expresado una
sola palabra eran los oficiales de la NASA.
Finalmente, varias horas después, Steve
Nesbit, de la oficina de
asuntos públicos del Centro Espacial Johnson expresó:
“Tenemos informes del responsable de la dinámica de vuelo: el vehículo ha explotado y el director
de vuelo confirma que estamos buscando comprobar con las fuerzas de recuperación
para ver qué se puede hacer en este momento..." luego de lo cual, todas las preguntas de los medios
se dirigieron a las oficinas de la NASA en Washington.
·
Aún
cuando es importante tener control sobre la información y las acciones que se
están tomando para remediar una situación crítica, no es posible cerrar la
comunicación con los medios informativos. Hacerlo lleva a los reporteros a
buscar la información en todos lados y con fuentes informativas que inclusive
pueden enturbiar más la situación, incrementando el daño en la imagen de la
corporación.
·
Comunicar
inmediatamente permite tomar la iniciativa y de alguna forma, tener control
sobre la información. Informar tardíamente sobre algo que es evidente, sólo
evidencia la impreparación para enfrentar la crisis. Aún cuando no se tenga
información sobre lo que sucedió, es mejor salir públicamente a reconocer el
hecho, solidarizarse con el público afectado y dejar abierta la puerta para nuevos
avances informativos.
Hecho:
El kit de prensa de esa misión del Challenger incluía un boletín
general, información genérica sobre la misión y boletines de respaldo de las
misiones anteriores, incluyendo el nombre del transbordador y la tripulación de
cada uno. También informaba sobre los horarios de las principales actividades,
diagramas que explicaban los sistemas y cómo estaría operando esta misión del
Challenger. En su momento, hubo quienes comentaron que era demasiada
información, mucha de la cual resultaba crítica.
·
Incluir antecedentes informativos de un
evento, es, en efecto, dar demasiada información que sólo puede confundir y
generar tergiversaciones. Si dicha información puede resultar crítica, en caso
de crisis los medios dispondrán de elementos que les permitirán profundizar en
la situación poniendo, eventualmente, en entre dicho el nombre de la
corporación.
Hecho:
Días después del accidente, Lawrence
Mulloy, Gerente del Programa de Cohetes Propulsores de la NASA, expresó a
algunos medios de comunicación que si él y sus colegas hubieran analizado
adecuadamente la información disponible antes del lanzamiento, probablemente se
hubieran percatado de que el clima frío podría ocasionar una falla en las
juntas y admitió haber dado un paso muy aventurado. Estas expresiones y el que
la comisión investigadora determinara que Mulloy había mentido al no comunicar
sobre la seriedad del clima, lesionó la credibilidad de la NASA y la confianza
pública en sus ejecutivos.
·
Antes
de hacer cualquier declaración a los medios de comunicación hay que tener claridad
en el mensaje que se quiere comunicar y evitar mentir o decir medias verdades.
Es mejor expresar “Me equivoqué” que pretender salvar un honor que a la postre
saldrá lastimado.
En suma:
Un mes
después de la explosión del Challenger, Los Ángeles Times publicó una encuesta
a cerca de la confianza que los estadounidenses tenían en el programa espacial.
El resultado fue que, aunque la mayoría de los encuestados seguía apoyando el programa
espacial, habían perdido la confianza en la NASA, debido a la decisión de haber
realizado el lanzamiento del Challenger a sabiendas de las circunstancias.
La NASA no
tuvo más que reorganizarse luego de que las equivocaciones cometidas fueron dadas
a conocer por la Comisión Presidencial, pero le tomó años reconquistar su
credibilidad. El programa continuó debido a los avances que lograba Rusia en la
carrera espacial.
Ese es el tipo de consecuencias de una crisis de
comunicación corporativa mal manejada.
