En cuestión de escenarios de comunicación, hay ocasiones en que la realidad supera hasta el escenario más exagerado que pudiera plantearse. Por ejemplo, seguramente nadie pudo imaginar que, en el caso del Renave, interviniera un delincuente y ocurriera el suicidio de un funcionario público de alto nivel.
La semana pasada finalicé mi comentario recomendando desarrollar escenarios de comunicación, sin dejar de considerar lo peor que pudiera suceder. Especialmente esto último pone los pelos de punta de cualquier empresario responsable que está seguro de la forma de operar de su empresa y de sus sistemas de prevención de crisis.
No obstante, una inversión de tiempo y dinero para dar un mejor sustento a esas operaciones y esos sistemas de prevención es digna de consideración dados tantos casos en que se han emprendido campañas de comunicación, realizado eventos o enfrentado situaciones críticas que han tenido resultados adversos, algunos de los cuales han sido referidos en este blog.
Planear escenarios no es sencillo. Hace tres años, en el Seminario de Metodología de Construcción de Escenarios realizado en la Universidad Nacional Agraria La Molina, de Perú, se dejó en claro que esta actividad es un proceso que, en casos muy complejos, llega a tomar varios meses de preparación en los que se realiza investigación y consultas variadas, e involucra variables como:
- Seleccionar el marco temporal en que se espera la realización del escenario.
- Recopilar información sobre las tendencias actuales y las posibles implicaciones del escenario.
- Identificar elementos que pueden tener un efecto sobre cada área específica de una organización y en sus relaciones comerciales y gubernamentales.
- Definir actores que pueden tener parte en los escenarios.
- Catalogar los elementos para seleccionar los que pueden resultar prioritarios por su importancia o su impacto público.
Para sus mejores resultados, la planeación de escenarios requiere de un equipo interdisciplinario, tanto interno como externo, en el que cada integrante esté dispuesto a eliminar el escepticismo, a pensar lo impensable y dejar que la imaginación, la intuición y las exageraciones vuelen con libertad. Se trata de integrar un equipo capaz de escribir el guión de una película de suspenso, abierto a la ambigüedad, a la sorpresa y a plantear las situaciones más inverosímiles e irreales.
Ya reunida la mayor cantidad p
osible de elementos, se puede empezar a desarrollar el mayor número de escenarios que una situación determinada pudiera llegar a enfrentar. Se diseñan a partir de la realidad actual y se van construyendo a través de una probable secuencia de situaciones circunstanciales o coyunturales que pudieran presentarse y que ayuden a sensibilizar a quienes deben tomar decisiones ante un posible acontecer. Se trata de una metodología prospectiva en la que se pone en blanco y negro situaciones que no han sucedido todavía pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia.
El desarrollo de los escenarios implica considerar variables como:
- Quienes son los principales actores involucrados (actuales y potenciales).
- De ellos, quiénes son tomadores de decisión y quiénes son influenciadores en las decisiones.
- Quiénes saldrían beneficiados y quiénes resultarían perjudicados en cada escenario.
- Qué canales de comunicación se emplearán para cada uno de los públicos involucrados.
- Qué eventos pueden resultar críticos en una secuencia temporal.
La generación de escenarios puede resultar un esfuerzo infructuoso si no se consideran posibles cambios en alguno(s) de los factores contextuales que pueden influir en los propios escenarios y si se diseñan propuestas de comunicación específicas sin contar con información completa, verificada y validada que pueden repercutir en un inadecuado manejo de los públicos clave e incluso en la detonación de algunos de los peores escenarios considerados.
Desarrollar escenarios de comunicación no es adivinar el futuro, sino contemplar las distintas posibilidades que se tienen de lograr un objetivo de comunicación o de eventualmente controlar con efectividad aquello cuya ocurrencia se quiere evitar. Se parte de la premisa de que el futuro no es predecible y que nunca hay disponible información sobre el futuro, por lo que es importante, en muchos casos, buscar formas de entenderlo para trabajar con la incertidumbre.
La doctora australiana Maree Conway, fundadora de la consultoría Thinking Futures,
La práctica de la Prospectiva, comenta que hay 4 tipos de escenarios:
- El creíble.- Lo que puede suceder con base en el conocimiento actual.
- El posible.- Lo que podría suceder, con base en las suposiciones del futuro.
- El más probable.- en función a las tendencias actuales.
- El preferible.- aquél que nos gustaría que sucediera
Idealmente, los escenarios ya desarrollados pueden quedar plasmados en una matriz en la que claramente todos los involucrados puedan comprender, ante cada posible situación, los riegos y repercusiones que pudieran tener, los tiempos máximos de respuesta y los objetivos de comunicación ante cada posible ocurrencia, los mensajes clave y los voceros correspondientes ante cada situación y finalmente, los canales de comunicación que serán empleados.
En suma: cuando se revisan los diferentes escenario s que pudieran presentarse ante el lanzamiento de una campaña o de un evento esperado, se pueden tomar mejores decisiones e implementar una estrategia de comunicación que pueda resultar exitosa. Los escenarios no predicen el futuro pero ayudan a tener un mejor control de la situación cuando ese futuro nos alcanza.
Una pregunta final: seguramente el proyecto político del Presidente Peña Nieto –El Pacto por México y las propuestas de reformas- consideró previamente los escenarios de desaceleración económica, los grupos de autodefensa y las protestas sociales. ¿Las reacciones y la situación actual corresponderá a alguno de los escenarios previstos?
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