lunes, 21 de enero de 2019

LAS CRISIS PREVISIBLES



Planear tras identificar situaciones riesgosas es de utilidad para prevenir una crisis o tener mejor control de ella. Esto se da cuando una organización contempla cambios importantes que pueden afectarla dentro y fuera de la misma, por ejemplo, un cierre de operaciones, reestructura organizativa que lleve a cancelación de áreas y puestos de trabajo, cambio de sede, etc.

En estos casos, el proceso de planificación estratégica debe tomar el tiempo necesario e involucrar a diferentes áreas de la organización que necesariamente deben incluir: la dirección general o presidencia, las áreas: legal, financiera, administrativa, mercadotecnia, producción y, desde luego, comunicación y relaciones públicas, acompañados por asesores y expertos en el tema, tanto internos como externos. Dependiendo del caso puede incluir: adquisiciones, recursos humanos, servicio médico, ventas o cualquier otra área que se considere necesaria para la planeación estratégica.

Entre todos los involucrados se plantean los diferentes escenarios que se podrían presentar y las acciones a tomar en cada caso, considerando las posibles repercusiones tanto en la operación como en afectaciones a clientes, proveedores, comunidad aledaña y en las relaciones con autoridades y empresas y organismos del sector respectivo.

Este tipo de planeación demanda de largos días de trabajo en los que se definen mapas de actores para identificar aliados abiertos y/o potenciales, así como detractores abiertos o coyunturales dentro y fuera de la organización; realizar análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, internas y
externas); considerar los contextos económico, social e incluso político vigentes y esperados hacia la fecha de ejecución del cambio, redactar los mensajes centrales y las líneas argumentales necesarias para cada segmento de público, y definir la mejor fecha para efectuar el cambio incluyendo los pasos operativos y de comunicación que deberán de darse previos, durante y posteriores al evento.

Es decir, largos días y horas de trabajo en equipo para lograr un objetivo con el mínimo de afectaciones a terceros involucrados y la posibilidad de no sólo proteger la reputación de la empresa, sino inclusive de fortalecerla.

Durante las semanas recientes, la mayor parte del país ha enfrentado un desabasto de gasolina y diésel, consecuencia del cierre de ductos como una medida para combatir el robo de combustibles, acción que ha sido aplaudida por un alto porcentaje de la población, conforme a diferentes encuestas, pero que ha sido cuestionada porque aparentemente no fue planeada, o al menos no fue adecuadamente planeada y se ha venido resolviendo con "parches" operativos y de comunicación.

No dudo que la mayoría de los mexicanos deseamos se combata la corrupción y que empezar con el tema del robo de gasolina es un gran paso que fortalecerá la confianza y credibilidad en el gobierno federal cuando sean detenidos, debidamente procesados (para evitar la evasión de la justicia por fallas al “debido proceso”) y encarcelados los involucrados en este ilícito.

Hubiera sido ideal para el gobierno el evitar al máximo las molestias y efectos secundarios del desabasto de gasolina (largas filas, suministro condicionado, afectaciones al comercio y al turismo, repercusiones sobre el suministro de algunos bienes y servicios, etcétera) aun cuando las acciones respectivas tuvieran que efectuarse algunas semanas o meses después.

A mediados de 2005 participé en el cierre de una planta de vidrio automotriz, lo cual podría llevar a problemas con proveedores y automotrices (garantizar el suministro solicitado), con empleados y ejecutivos (pérdida de empleo o transferencia a otra ciudad o país), con el gobierno local y estatal (pérdida de recaudación fiscal) y con la comunidad aledaña (por los apoyos que ofrecía la empresa en cuestión deportiva). Adicionalmente, el líder del sindicato estaba en pre-campaña para participar como candidato a diputado por su estado y existía el potencial uso político del cierre de la planta.

Los directivos planeaban el cierre hacia finales de 2005, pero la definición estratégica la llevó hasta después del primer trimestre de 2006. En el camino se definieron lo grupos de audiencia a los que se enfocaría la comunicación, las
diferentes acciones que podrían tomarse con cada uno ante los diferentes escenarios, los posibles riesgos como: bloqueos, politización del cierre, actos violentos, sabotaje en la producción de la planta, demandas civiles, comerciales y laborales, filtración de información a los medios de comunicación, así como los mensajes ante cada situación y las respectivas líneas argumentales, entre varios más.  

La elección de la fecha para el cierre se dio considerando factores como: inicio de las campañas políticas lo cual desviaría la atención del cierre, el final de las vacaciones de primavera, hacer avisos anticipados disminuyendo la posibilidad de rumores o, al menos, de controlarlos, y tiempo suficiente para finalizar las entregas contratadas por los clientes y coordinar suministros pendientes desde Estados Unidos.

La decisión fue tomada luego de planear escenarios en tres momentos que podrían generar la crisis de comunicación: el encuentro preliminar con el líder del sindicato, diez días antes del cierre,  para informarle y procurar su apoyo al cierre de la planta; el proceso de información a los líderes de los diferentes equipos de trabajo tres días antes del fin de operaciones, y el mismo día de cierre para informar el hecho públicamente, interna y externamente.

A fin de cuentas, el cierre de la planta se anunció de acuerdo a la estrategia sin mayores consecuencias: el líder sindical colaboró y generó confianza entre los empleados quienes se comprometieron a dar lo mejor de sí durante el periodo de cierre, no hubo intento de boicot o de generar conflicto, e increíblemente, la productividad se incrementó y se mantuvo el nivel de seguridad dentro de la planta.

Creo que el gobierno federal pudo hacer una mejor operación de combate al robo de combustible si se hubiera tomado un poco más de tiempo en la planeación estratégica e inclusive el apoyo al Presidente se hubiera incrementado aún más de lo que se consiguió con el desabasto.

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