En marzo de 2016 escribí sobre la
Resiliencia en las relaciones públicas. En ese entonces di como ejemplo el caso
de Tylenol cuya empresa productora (Johnson & Johnson) logró una rápida y
sorprendente recuperación de su reputación y expresé que un principio básico en
la gestión de una crisis es empezar a rescatar la credibilidad y reputación
desde que ésta se inicia.
Lograr superar la crisis de
comunicación implica estar preparados de manera preventiva. La pregunta es:
¿qué tan preparados están los ejecutivos de una empresa para cuando toca enfrentar
una crisis?
Contar con un manual no es
suficiente especialmente si no está actualizado y no es conocido por quienes
tendrían que participar en la gestión de la crisis. Realizar simulacros ayuda
en tanto se hagan sistemáticamente en función de la rotación de personal que se
tenga. Diseñar posibles escenarios también contribuye a la preparación pero
tienen que ser revisados periódicamente conforme se generen cambios internos o
externos que puedan afectar la operación de la empresa. Efectuar talleres de
capacitación en comunicación también contribuye en tanto exista el compromiso
de la alta dirección en apoyarlos y participar proactivamente.
James J. Donnelly, quien hace 25
años creó el equipo de gestión de crisis en la agencia Ketchum y actualmente es
el Director de Gestión de Crisis en la agencia M Booth ejemplifica con una
pirámide los cinco niveles de la resiliencia de una marca o empresa:
En la base se encuentran los
planes y herramientas. Cerca del 90% de las marcas tiene disponible un conjunto de planes y herramientas que ayudan a garantizar
respuesta rápida y coherente a cualquier crisis. No obstante los planes pueden
quedar obsoletos y por tanto requieren al menos una revisión anual.
En el siguiente nivel se encuentran
las capacidades probadas. La capacidad no se basa en el plan sino en el equipo
de personas. Ello implica capacitar para garantizar que los ejecutivos que
intervienen en la gestión de la crisis sepan aplicar adecuadamente los
instrumentos disponibles y tomar decisiones. Según Donnelly aproximadamente el
60% de las empresas alcanzan este nivel de resiliencia.
En el tercer nivel se ubica la
mentalidad positiva. En él, el liderazgo senior es el responsable de buscar y
alcanzar la empatía con los demás miembros del equipo de gestión de crisis para
contagiarlos de una mentalidad positiva; infundir la confianza de que se tiene
el control de la situación y que se puede superar la adversidad. Sin este paso,
dice Donnelly, “los planes y herramientas de crisis corren el riesgo de ser
arrojados por la ventana una vez que una crisis es lo suficientemente grande.”
El penúltimo nivel se refiere a la
gestión continua del problema. Sobre ello explica Donnelly: “Los problemas a
largo plazo crean daños a la reputación y, a veces, se convierten en puntos
críticos de crisis. Por lo tanto, la disciplina activa de la gestión de
problemas debe ser un ingrediente clave en la combinación para una resiliencia
de marca efectiva.” Comenta que desafortunadamente sólo alrededor del 20% de
las marcas se dedican a la gestión activa de problemas.
En la punta de la pirámide se
ubica el equipo de prevención cuya importancia radica en detectar amenazas que
pueden surgir de las redes sociales que obligan a la empresa a tomar medidas
mitigantes. Según él, menos del cinco por ciento de las marcas alcanzan el pico
de la pirámide.
Un factor que ayuda mucho para
entender por qué sí o no se solucionó adecuadamente la crisis y estar preparado
para gestionar de mejor manera una
próxima situación crítica es la valoración de la gestión.
Ello implica reunir a los miembros
del comité de crisis y a otros ejecutivos ajenos a este para revisar todo el
material y las acciones tomadas durante la gestión de la crisis, incluyendo:
- Las minutas de las reuniones. Qué acuerdos se tomaron y cómo se cumplieron.
- Las piezas de comunicación. Valorar si fueron comprensibles y adecuadas a la situación.
- Los reportes de llamadas. Determinar qué se preguntaba, de qué sector y si se dejaron algunas sin respuesta.
- Todos los reportes de monitoreo en orden cronológico
- La bitácora del evento. Revisar puntualmente las acciones realizadas minuto a minuto
Ello permitirá valorar la
efectividad de los esfuerzos de la organización, el efecto de la crisis a
mediano y largo plazo, el empleo de los recursos asignados para respuesta y
entrenamiento. Asimismo facilitará determinar la causa de la situación, el
efecto, la respuesta, el tiempo transcurrido hasta la final restauración de la
operación y elementos de acción, entre otras variables.
La revisión de todo el material es
para evaluar, revisar y mejorar. Permitirá elaborar un listado de errores y
aciertos y redactar un informe resumido para la Presidencia y la Dirección
General de la empresa.
Reunir a participantes en la
gestión de la crisis y a nuevos ejecutivos que vivieron el evento fuera de la
gestión, permite revisar el incidente y hacer preguntas como:
- ¿Qué hubiéramos hecho diferente?
- ¿Cómo aseguramos que este tipo de eventos no nos vuelva a suceder?
- ¿Qué tan útil fueron los simulacros y los entrenamientos?
- ¿Qué hubiera pasado si no hubiéramos tenido simulacros?
Las acciones post-crisis ayudan a
las organizaciones a que en el futuro puedan mejorar el plan de gestión de la
crisis considerando alcanzar la resiliencia.
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