La prevención significa trabajar con anticipación para estar listo
a enfrentar esas vulnerabilidades y problemas clave que, aunque sean remotos,
tendrían un impacto sustancial si ocurrieran y por ello debería ser parte de
las culturas corporativas. Prevenir una crisis es como escribir una novela de
terror en la que sucede hasta lo que es prácticamente imposible que suceda.
El estereotipo de las crisis de comunicación en las empresas
generalmente son los accidentes industriales, los derrames de sustancias
peligrosas, o crímenes terroristas (secuestros, amenazas de bombas o bombas
reales), entre otros. Equivocadamente se cree que sólo alguna de estas
situaciones o similares puede degenerar en una crisis de comunicación y con
facilidad se soslayan las implicaciones que pudieran tener una baja en la
productividad, alteraciones en la consistencia de la calidad de los productos o
servicios, rumores sembrados desde dentro o fuera de la institución, delitos de
cuello blanco, conducta dudosa de algunos funcionarios, etcétera.
Cuando en agosto del año 2000 fue aprendido el Director del
Registro Nacional de Vehículos (RENAVE) al ser identificado por un diario de
circulación nacional como un destacado militar argentino de la época de la
dictadora en dicho país, lo que generó un considerable cúmulo de notas y
comentarios periodísticos, los funcionarios directamente relacionados con la
empresa pensaban que ese hecho era el clímax de una crisis que había comenzado
desde inicios de año por los continuos cuestionamientos sobre dicho registro.
Como en novela de terror, a los pocos días se suicidó en circunstancias
extrañas el funcionario púbico responsable del programa de registro vehicular.
Nadie estaba preparado para ese desenlace.
La prevención es el aspecto más retador por lo difícil que resulta
llamar la atención sobre situaciones que se antojan improbables de ocurrir. Una
buena prevención de crisis involucra técnicas de administración y supervisión
para detectar problemas de forma temprana y permite activar acciones para
responder y eliminar, o por lo menos controlar, cada nueva amenaza antes de que
se convierta en crisis.
Pero la prevención y la preparación para las crisis de
comunicación requieren tener presentes el reconocimiento de algunas realidades:
REALIDAD 1
La vida útil de un plan o manual de
crisis es de aproximadamente cuatro años. La rotación de personal, la estructuración
del negocio, el lanzamiento de nuevos productos o servicios y la aparición de
nuevos posibles competidores pueden superar incluso el mejor proceso de
actualización.
REALIDAD 2
Los líderes corporativos cambian por
promoción, por movimientos corporativos o por renuncia. Los reemplazos tienen
entonces que involucrarse y actualizarse en los procesos de crisis. Por lo general, los
reemplazos de ejecutivos requieren de ayuda para ponerse al día, por lo que es
importante que participen en simulacros intensivos, preferentemente anuales.
Esta técnica pone al día a los recién llegados en cuestión de horas y ayuda a
reforzar el conocimiento de los empleados veteranos.
REALIDAD 3
Falta de compromiso de los líderes. La
mayor debilidad de la mayoría de los planes de crisis es la falta de compromiso
e involucramiento de la alta dirección. Por lo general, la alta dirección no
participa en los simulacros, los toma a la ligera, o impiden la participación
de sus subalternos por privilegiar algún tema urgente.
REALIDAD 4
El tema de contar con un vocero único
sigue reinando. ¿Qué sucede si ese vocero no sobrevive al incidente, o si no
sabe prácticamente nada sobre el problema, o si está entre los presuntos
responsables de la crisis?
Las teorías actuales dicen que aun cuando
debe existir un vocero institucional a cargo de la comunicación con todos los
públicos, es necesario disponer de voceros de respaldo expertos en la materia
y, todavía más importante, especialistas en gestión de incidentes
familiarizados en amenazas organizacionales específicas tales como: secuestro,
extorsión, desastres naturales, sabotaje o violencia laboral.
REALIDAD 5
La prevención de crisis es el aspecto
más desafiante. Es difícil generar interés en planear cosas que es “poco
probable” que ocurran. En tanto es relativamente sencillo planear para ciertos
eventos que pueden afectar la operación normal, lo difícil es generar el
interés de la alta dirección en planear para cosas que no gustaría que
sucedieran.
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| Derrumbe en Plaza Artz. Foto: La Jornad |
Una buena prevención implica detectar posibles
problemas desde el principio y responder con acciones para eliminar o gestionar
nuevas amenazas antes de que ocurran. No hay que olvidar que los planes no probados
necesariamente fallarán en la mayoría de los aspectos.
Ante estas
realidades hay algunas recomendaciones que saltan a la vista.
La primera
es revisar y actualizar los manuales de
gestión de crisis cada dos o tres años. Ello permite realizar ajustes con base
a las nuevas circunstancias que vaya enfrentando una organización al tiempo que
se mantiene “aceitado” a los responsables de los equipos de gestión de crisis.
Una segunda recomendación es intentar por todos los medios que las
cúpulas directivas asuman un compromiso real y participen en la prevención y
preparación de una posible crisis de comunicación; no hay que olvidar que una
crisis bien gestionada facilita que la empresa sea resiliente ante las
circunstancias.
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